1          ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΓΝΩΡΙΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

1.1       Έννοια και χαρακτηριστικά του οικονομικού οργανισμού

Θα ήταν μεγάλη παράλειψη να αναλυθεί η επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης χωρίς προηγουμένως να προσδιοριστεί το πεδίο δράσης της επιστήμης αυτής. Το πεδίο εφαρμογής της Οργάνωσης και Διοίκησης είναι απεριόριστο. Πολλά από τα στοιχεία της επιστήμης αυτής έχουν βρει άμεση εφαρμογή από τον άνθρωπο, είτε ως αυτόνομο άτομο είτε ως μέλος μιας ομάδας. Η Οργάνωση και Διοίκηση, όμως, έχει οπωσδήποτε μεγαλύτερη εφαρμογή όπου υπάρχει η ομάδα και η συλλογική δράση για την επίτευξη κάποιου αντικειμενικού σκοπού. Κατά κύριο λόγο, λοιπόν, το πεδίο δράσης αυτής της επιστήμης είναι οι οργανισμοί, και μάλιστα οι οικονομικοί οργανισμοί. Πριν γίνει οποιαδήποτε αναφορά στην επιχείρηση, θεωρείται σκόπιμο να διευκρινιστεί η έννοια του όρου «Οργανισμός».

Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων, που εργάζονται μαζί, για την εκπλήρωση ενός κοινού σκοπού.

Το Πανεπιστήμιο, το Ι.Ε.Κ., μία γαλακτοβιομηχανία, μια ποδοσφαιρική ομάδα είναι οργανισμοί. Τα παραπάνω σύνολα ανήκουν στην κατηγορία των οργανισμών γιατί χαρακτηρίζονται από τρία κοινά στοιχεία:

1. Έχουν όλα έναν ξεκάθαρο σκοπό.
2. Απαρτίζονται όλα από ανθρώπους.
3. Έχουν, το καθένα ξεχωριστά, μια δική του δομή που καθορίζει και περιορίζει τη συμπεριφορά των μελών του.

1.2       Στοιχεία και συστατικά μέρη της επιχείρησης

1.2.1        Στοιχεία που χαρακτηρίζουν την επιχείρηση ως οικονομικό οργανισμό

Πολλοί ερευνητές και συγγραφείς έχουν κατά καιρούς προσπαθήσει, χωρίς να το κατορθώσουν μέχρι σήμερα, να δώσουν έναν εννοιολογικό ορισμό που να καλύπτει πλήρως τον όρο «Επιχείρηση». Ο λόγος της αποτυχίας τους είναι απλός: η επιχείρηση ως όρος και ιδέα είναι από μόνη της πολύπλοκη. Γίνεται δε περισσότερο δύσκολη η προσπάθεια να δοθεί ένας εννοιολογικός ορισμός της επιχείρησης, από το γεγονός ότι ο τρόπος προσέγγισης του όρου από κάθε ερευνητή και συγγραφέα είναι διαφορετικός (πχ. άλλοι τη βλέπουν ως οικονομικό και άλλοι ως κοινωνικό οργανισμό).

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι όπου γίνεται αναφορά σε αυτές τις σημειώσεις στον όρο «Επιχείρηση», αυτή θα εννοείται ως οικονομικός οργανισμός. Αυτή η άποψη προτιμήθηκε, επειδή υπάρχει κοινή παραδοχή όσων ασχολούνται με την επιχείρηση πως οι σκοποί που επιδιώκει είναι κατά κύριο λόγο οικονομικοί. Έτσι, με βάση αυτή την άποψη:

Επιχείρηση είναι μια οργανωμένη προσπάθεια ανθρώπων που αποσκοπεί, με την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών της, να μεγιστοποιήσει τα κέρδη της κατά επαναλαμβανόμενο τρόπο.

Τα στοιχεία, επομένως, που χαρακτηρίζουν την επιχείρηση ως οικονομικό οργανισμό είναι τα εξής:

1. Η οργανωμένη προσπάθεια των μελών της.
2. Η ικανοποίηση των αναγκών των καταναλωτών ή πελατών του τμήματος της αγοράς που έχει επιλέξει να ικανοποιήσει, προσφέροντάς τους προϊόντα ή παρέχοντάς τους υπηρεσίες με κέρδος.
3. Η επιδίωξη του κέρδους. Το κέρδος είναι βασικό κίνητρο για την ανάληψη επιχειρηματικής πρωτοβουλίας. Δεν υπάρχει επιχείρηση που να μην επιδιώκει το κέρδος, γιατί εάν τα έσοδα της είναι μικρότερα από τα έξοδα της, τότε δεν μπορεί όχι μόνο να αναπτυχθεί, αλλά ούτε και να επιβιώσει.
4. Το κέρδος πρέπει να επαναλαμβάνεται. Το στοιχείο αυτό του ορισμού είναι πολύ σημαντικό, γιατί η επανάληψη του κέρδους συνδέεται με τη διάρκεια ζωής της επιχείρησης.

1.2.2        Τα συστατικά μέρη της επιχείρησης

Η επιχείρηση πέρα από οικονομικός οργανισμός έχει και τη μορφή του ανοικτού συστήματος που επηρεάζεται συνεχώς από το περιβάλλον της, καθώς λαμβάνει εισροές και συγχρόνως ενεργεί για να μετασχηματίσει αυτές τις εισροές σε εκροές.

Έτσι, τα συστατικά μέρη της επιχείρησης είναι:

1. Οι εισροές, που είναι το ανθρώπινο δυναμικό, οι επιδεξιότητες, οι γνώσεις, η εκπαίδευση, οι πληροφορίες, η μεθοδολογία, τα υλικά, η ενέργεια και το κεφάλαιο.
2. Η παραγωγική διαδικασία – εξυπηρέτηση πελατών, που επιλέγονται σύμφωνα με το είδος της επιχείρησης.
3. Οι εκροές, που παίρνουν τη μορφή προϊόντων ή εκφράζονται σε υπηρεσίες/πληροφορίες.

Οι εισροές μιας επιχείρησης αποτελούν τους παραγωγικούς της πόρους, που στη συνέχεια μεταποιούνται ή συναρμολογούνται (μετασχηματίζονται) σε τελικά αγαθά ή υπηρεσίες, που είναι οι εκροές της. Με άλλα λόγια, ο,τιδήποτε παράγει μια επιχείρηση είναι οι εκροές της. Σε κανονικές συνθήκες οι εκροές θα πρέπει να είναι μεγαλύτερης αξίας από τις εισροές. Όταν ισχύει αυτό μπορούμε να θεωρούμε τη διαδικασία μετατροπής ως διαδικασία προστιθέμενης αξίας. Οι τρεις πιθανές καταστάσεις τις οποίες αντιμετωπίζει μια επιχείρηση είναι οι ακόλουθες:

1. Εισροές > εκροές: Η επιχείρηση έχει ζημιά, αφού οι συντελεστές της παραγωγής (οι εισροές) είναι μεγαλύτερης αξίας από τις εκροές.
2. Εισροές = εκροές: Η επιχείρηση βρίσκεται στο νεκρό σημείο.
3. Εισροές < εκροές: Η επιχείρηση έχει κέρδος, αφού η αξία των εκροών είναι μεγαλύτερη από την αξία των εισροών.

1.3       Παράγοντες που επηρεάζουν τη λειτουργία της επιχείρησης

Οι επιχειρήσεις βρίσκονται μέσα σε ένα περιβάλλον που επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν. Η διοίκηση πρέπει συχνά να ανταποκρίνεται σε παράγοντες του περιβάλλοντος (πχ. νομικοί, κοινωνικοί και τεχνολογικοί) η δράση των οποίων επιβαρύνει τη σύγχρονη επιχείρηση. Οι παράγοντες αυτοί διακρίνονται σε:

• Εξωτερικούς (αποτελούν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης)
• Εσωτερικούς (αποτελούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης)

1.3.1        Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης

Οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τον τρόπο λειτουργίας μιας επιχείρησης είναι:

• Κοινωνικοί
• Πολιτικοί
• Οικονομικοί
• Τεχνολογικοί

Κοινωνικοί παράγοντες: Στους κοινωνικούς παράγοντες περιλαμβάνονται: (α) η δημογραφική κατάσταση και οι δημογραφικές τάσεις (αφορά τη μελέτη των πληθυσμών), και (β) η εργασιακή ηθική και οι προσωπικές αξίες (αφορά τη σπουδαιότητα την οποία αποδίδει το άτομο στην εργασία). Καθένας από αυτούς τους παράγοντες επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο η διοίκηση της επιχείρησης εκπληρώνει το έργο της. Κάθε χώρα έχει το δικό της ιδιαίτερο κοινωνικό περιβάλλον και, καθώς η επιχειρηματική δραστηριότητα γίνεται διεθνής, η διοίκηση μιας επιχείρησης πρέπει να κατανοεί την ιδιαιτερότητα κάθε χώρας.

Ακολουθούν δύο παραδείγματα για να γίνουν περισσότερο κατανοητοί οι κοινωνικοί παράγοντες. Ως προς τη δημογραφική κατάσταση και τις δημογραφικές τάσεις, είναι χρήσιμο για ένα διοικητικό στέλεχος που προγραμματίζει την κατασκευή ενός νέου εργοστασίου να γνωρίζει τις περιοχές προς τις οποίες κινείται μεγάλος αριθμός ανθρώπων, καθώς η επιλογή του τόπου εγκατάστασης μιας βιομηχανίας (εντάσεως εργασίας) εξαρτάται από την ύπαρξη αρκετού εργατικού δυναμικού. Ως προς την εργασιακή ηθική και τις προσωπικές αξίες, το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι επιθυμούν ένα εργασιακό περιβάλλον που να λειτουργεί ως πρόκληση και να παρέχει ευκαιρίες για προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη, έχει επιπτώσεις τόσο στο συνολικό προγραμματισμό της εργασίας όσο και στην παροχή κινήτρων από την πλευρά της επιχείρησης.

Πολιτικοί παράγοντες: Οι νόμοι είναι ο πρωταρχικός τρόπος με τον οποίο οι πολιτικοί παράγοντες επηρεάζουν μια επιχείρηση. Όλες οι επιχειρήσεις πρέπει να ανταποκρίνονται στο νομικό περιβάλλον όταν η διοίκησή τους λαμβάνει αποφάσεις. Ενώ φαίνεται πως οι παράγοντες που επηρεάζουν μια επιχείρηση είναι νομικοί, στην ουσία είναι πολιτικοί, και αυτό γιατί πολλές φορές οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να επηρεάσουν τη νομοθετική διαδικασία δρώντας στην πολιτική αρένα (lobbying). Για παράδειγμα, μια επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει μια ένωση με άλλες εταιρείες που έχουν παρόμοιες απόψεις, και όλες μαζί να προσπαθούν να επιτύχουν την αλλαγή ενός νόμου.

Οικονομικοί παράγοντες: Όπως ήδη αναφέρθηκε, η επιχείρηση χρησιμοποιεί πόρους (εισροές) για να παράγει αγαθά και υπηρεσίες (εκροές). Όλα αυτά συντελούνται στα πλαίσια του γενικότερου οικονομικού περιβάλλοντος, που επηρεάζει τον καθένα από αυτούς τους παράγοντες. Τα διοικητικά στελέχη μιας επιχείρησης πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους την κατάσταση της οικονομίας όταν παίρνουν αποφάσεις για την επιχείρηση. Παράγοντες όπως η ίδια η οικονομία, οι πελάτες και οι προμηθευτές μιας επιχείρησης, καθώς και οι ανταγωνιστές της, πρέπει να συνεκτιμώνται κατά τη Λήψη Αποφάσεων.

Ορισμένα παραδείγματα θα ξεκαθαρίσουν την έννοια των οικονομικών παραγόντων.  Ως προς την οικονομία, η διοίκηση της επιχείρησης, όταν λαμβάνει αποφάσεις, πρέπει να έχει υπόψη της την οικονομική κατάσταση της χώρας, όπως τον υψηλό πληθωρισμό, τα υψηλά επιτόκια και τα υψηλά ποσοστά ανεργίας. Ως προς τους πελάτες, είναι προφανές ότι η επιχείρηση κατά τη λήψη των αποφάσεων πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες τους (πχ. να έχουν ένα συγκεκριμένο προϊόν στο σωστό μέρος, τη σωστή χρονική στιγμή και στη σωστή μορφή του). Ως προς τους προμηθευτές, αν υπάρχουν πολλοί, θα υπάρχει υψηλός ανταγωνισμός μεταξύ τους και οι απαιτούμενες πρώτες ύλες για την επιχείρηση θα προσφέρονται στην καλύτερη τιμή, ωστόσο αν υπάρχουν λίγοι πιθανοί προμηθευτές, η επιχείρηση θα υποχρεωθεί να πληρώνει υψηλές τιμές πρώτων υλών. Ως προς τους ανταγωνιστές, αν υπάρχει υψηλός ανταγωνισμός στην αγορά που δραστηριοποιείται η επιχείρηση, οι τιμές των προϊόντων της πρέπει να είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικές.

Τεχνολογικοί παράγοντες: Οι τεχνολογικοί παράγοντες έχουν τα σημαντικότερα αποτελέσματα στην επιχείρηση, αφού οι τεχνολογικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον συχνά γίνονται γρήγορα αισθητές από την επιχείρηση. Η επιχείρηση ίσως να είναι προσηλωμένη σε μια μορφή τεχνολογίας, να κάνει μεγάλες επενδύσεις κεφαλαίου σε μηχανές και ανθρώπινη εκπαίδευση, και ξαφνικά να εμφανιστεί μια καινούρια, πιο σύγχρονη και αποτελεσματική από άποψη κόστους τεχνολογία. Το γεγονός αυτό θα την αναγκάσει να προσαρμοστεί στα καινούρια δεδομένα. Εάν αυτό είναι αδύνατο, θα σταματήσει, σταδιακά ή αμέσως, την παραγωγή του συγκεκριμένου προϊόντος. Υπάρχουν δύο κύριες περιοχές του τεχνολογικού περιβάλλοντος τις οποίες πρέπει να λαμβάνει υπόψη της η διοίκηση της επιχείρησης όταν παίρνει αποφάσεις. Αυτές είναι: (α) η διαδικασία εκσυγχρονισμού (πχ. προσπάθεια για έρευνα και ανάπτυξη) και (β) η διαδικασία μεταφοράς τεχνολογίας (πχ. με ποιόν τρόπο θα εισαχθεί αποτελεσματικά η νέα τεχνολογία στην επιχείρηση).

1.3.2        Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης

Τα στοιχεία που βρίσκονται μέσα στην επιχείρηση και είναι διαθέσιμα να χρησιμοποιηθούν για την εκπλήρωση των στόχων της ονομάζονται επιχειρησιακοί πόροι. Αυτοί αποτελούν τους παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τον τρόπο λειτουργίας μιας επιχείρησης και είναι οι ακόλουθοι:

• Χρηματοδοτικοί πόροι
• Φυσικοί πόροι
• Ανθρώπινοι πόροι
• Τεχνολογικοί πόροι

Χρηματοδοτικοί πόροι: Όλες οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη από χρηματοδοτικούς πόρους για τις συντελούμενες λειτουργίες τους και για τη χρηματοδότηση της ανάπτυξής τους. Αν η επιχείρηση είναι αποδοτική, τα χρήματα που έχουν κερδηθεί μπορεί να παραμείνουν στην επιχείρηση και να χρησιμοποιηθούν για να χρηματοδοτήσουν την επιθυμητή ανάπτυξη (παρακρατηθέντα κέρδη). Αυτή η πηγή πόρων χρηματοδότησης είναι συχνά ανεπαρκής για τη χρηματοδότηση του επιθυμητού επιπέδου ανάπτυξης, επομένως πρέπει να βρεθούν άλλες πηγές χρηματοδότησης, εκτός της επιχείρησης. Υπάρχουν δύο βασικές πηγές για τις επιχειρήσεις: (α) το δανειακό κεφάλαιο (αποτελεί το δανειζόμενο στην επιχείρηση κεφάλαιο για επιχειρηματική χρήση, πχ. τα τραπεζικά δάνεια και οι πιστώσεις) και (β) το μετοχικό κεφάλαιο (αποτελεί το κεφάλαιο που αντιπροσωπεύουν οι μετοχές).

Φυσικοί πόροι: Οι φυσικοί πόροι μιας επιχείρησης περιλαμβάνουν: (α) τις εγκαταστάσεις και το μηχανολογικό εξοπλισμό, (β) το μηχανισμό διανομής και (γ) τα αποθέματα πρώτων υλών. Το καθήκον της διοίκησης είναι να εξασφαλίζει ότι τα εργοστάσια είναι εγκατεστημένα σε περιοχές όπου οι τοπικές αξίες συμβάλλουν στη μεταποιητική επιχείρηση και όπου υπάρχει κατάλληλη τοπική προσφορά εργασίας. Επίσης, πρέπει να επιτυγχάνονται κατάλληλες και ασφαλείς προμήθειες πρώτων υλών. Η διαθεσιμότητα των πρώτων υλών και οι τοπικές αξίες της κοινότητας στην οποία είναι εγκατεστημένο το εργοστάσιο θα ασκήσουν επιρροή στη Λήψη Αποφάσεων από τη διοίκηση της επιχείρησης. Η διοίκηση εκτιμά περιοδικά τον τρόπο με τον οποίο αποκτώνται και χρησιμοποιούνται οι φυσικοί πόροι της επιχείρησης. Αυτοί οι πόροι είναι τελικά τα εργαλεία τα οποία χρησιμοποιεί η διοίκηση προκειμένου να μεγιστοποιήσει τα κέρδη της επιχείρησης.

Ανθρώπινοι πόροι: Οι άνθρωποι που δουλεύουν σε μια επιχείρηση είναι οι ανθρώπινοι πόροι της. Ανταποκρίνονται στις ανάγκες μιας επιχείρησης να αποκτήσει τις απαιτούμενες επιδεξιότητες για μια αποδοτική και αποτελεσματική δραστηριότητα. Η διοίκηση της επιχείρησης αντιμετωπίζει τέσσερα κύρια καθήκοντα στον τομέα των ανθρώπινων πόρων. Το πρώτο είναι να αποκτήσει τους εργαζομένους που είναι αναγκαίοι. Το δεύτερο καθήκον είναι να τοποθετήσει τους κατάλληλους εργαζομένους στην κατάλληλη θέση. Αυτό μπορεί να απαιτήσει εκτεταμένη εκπαίδευση των εργαζομένων. Το τρίτο καθήκον το οποίο αντιμετωπίζει ένα διοικητικό στέλεχος στον τομέα των ανθρώπινων πόρων είναι να παράσχει κίνητρα για αποτελεσματική απόδοση, η οποία να οδηγεί σε αποδεκτά επίπεδα παραγωγικότητας της εργασίας. Αυτό είναι εξαιρετικά πολύπλοκο καθήκον, όσο πολύπλοκοι είναι και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Το τελευταίο καθήκον το οποίο πρέπει να εκπληρώνει ένα διοικητικό στέλεχος είναι να αξιολογεί την απόδοση του εργαζομένου.

Τεχνολογικοί πόροι: Οι τεχνολογικοί πόροι αναφέρονται στο επίπεδο της τεχνολογίας η οποία εφαρμόζεται σε μια επιχείρηση. Η διοίκησή της πρέπει να επιλέγει το κατάλληλο επίπεδο τεχνολογίας σε συνάρτηση με τους στόχους της και το ανάλογο επίπεδο ικανότητας των ανθρώπινων πόρων της οι οποίοι είναι αναγκαίοι για να λειτουργήσει η εφαρμοζόμενη τεχνολογία. Μια επιχείρηση μπορεί να μη χρειάζεται την τελευταία λέξη της τεχνολογίας για να λειτουργήσει αποτελεσματικά, αλλά αν είναι αναγκαίο ένα υψηλότερο επίπεδο κατάρτισης των εργαζομένων της για να λειτουργήσει μία νέα τεχνολογία, η επιχείρηση πρέπει είτε να εκπαιδεύσει στις νέες μεθόδους τους εργαζομένους τους οποίους έχει, είτε να προσλάβει νέους, οι οποίοι έχουν ήδη την πρόσθετη εκπαίδευση. Αυτή η εκπαίδευση μπορεί να αποκτηθεί στο εσωτερικό της επιχείρησης με μαθήματα τα οποία παρέχει η ίδια, ή στο εξωτερικό περιβάλλον, δηλαδή σε οργανισμούς μαθητείας και επαγγελματικής εκπαίδευσης.

1.4       Δομικά σχήματα – μορφές επιχειρήσεων

Από την κατηγορία και το είδος μιας επιχείρησης θα εξαρτηθεί η μορφή της οργάνωσης και ο τύπος της διοίκησης που θα εφαρμοσθούν. Έτσι, η αναφορά στις διάφορες κατηγορίες επιχειρήσεων που υπάρχουν αποτελεί μια αναγκαιότητα για την επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης. Στη συνέχεια παρατίθενται οι κυριότερες διακρίσεις των επιχειρήσεων, οι οποίες βασίζονται στα ακόλουθα κριτήρια:

• Αντικείμενο απασχόλησης
• Νομική μορφή
• Μέγεθος

1.4.1        Διάκριση ανάλογα με το αντικείμενο απασχόλησης

Οι επιχειρήσεις με βάση το αντικείμενο απασχόλησης διακρίνονται σε:

• Επιχειρήσεις πρωτογενούς παραγωγής
• Επιχειρήσεις δευτερογενούς παραγωγής
• Επιχειρήσεις τριτογενούς παραγωγής
• Επιχειρήσεις μικτού αντικειμένου δράσης

Επιχειρήσεις πρωτογενούς παραγωγής: Ασχολούνται με την εκμετάλλευση του υπεδάφους, τις γεωργικές καλλιέργειες, την κτηνοτροφία, την εκμετάλλευση του θαλασσίου πλούτου και των άλλων αγαθών που υπάρχουν στη φύση. Τα προϊόντα της πρωτογενούς παραγωγής, είτε μεταβιβάζονται στη δευτερογενή παραγωγή για περαιτέρω επεξεργασία ή μεταποίηση, είτε αποτελούν προϊόντα άμεσης κατανάλωσης. Έτσι, στην κατηγορία αυτή υπάγονται οι μεταλλευτικές, γεωργικές, κτηνοτροφικές, αλιευτικές, δασικές κ.ά. επιχειρήσεις.

Επιχειρήσεις δευτερογενούς παραγωγής: Έχουν ως αντικείμενο την επεξεργασία, τη μεταποίηση ή μετατροπή των προϊόντων που παράγουν οι επιχειρήσεις πρωτογενούς παραγωγής σε νέα έτοιμα προϊόντα με τη χρησιμοποίηση διαφόρων μηχανικών, χημικών ή άλλων τεχνικών μέσων. Γενικά οι επιχειρήσεις δευτερογενούς παραγωγής διακρίνονται σε βιοτεχνικές και βιομηχανικές επιχειρήσεις.

Επιχειρήσεις τριτογενούς παραγωγής: Ασχολούνται με τη διάθεση και τη διανομή των προϊόντων των δύο πρώτων κατηγοριών, τη διευκόλυνση των συναλλαγών, καθώς και την παροχή κάθε φύσης υπηρεσιών. Έτσι, αυτές διακρίνονται σε εμπορικές επιχειρήσεις, σε τουριστικές, σε επιχειρήσεις μεταφορών, τραπεζικές, ασφαλιστικές κλπ.

Επιχειρήσεις μικτού αντικειμένου δράσης: Ανήκουν όχι μόνο σε μία από τις παραπάνω κατηγορίες επιχειρήσεων αλλά σε περισσότερες. Έτσι, μια επιχείρηση μπορεί να έχει ως αντικείμενο επιχειρηματικής δραστηριότητας ένα προϊόν που προέρχεται από το συνδυασμό πρωτογενούς και δευτερογενούς ή και τριτογενούς παραγωγής. Στην περίπτωση αυτή μιλάμε για κάθετη οργάνωση των επιχειρήσεων.

1.4.2        Διάκριση ανάλογα με τη νομική μορφή

Από την ιδιότητα του φορέα και τη νομική μορφή της επιχείρησης εξαρτάται: (α) η διάρκεια ζωής της επιχείρησης, (β) η πιστοληπτική της ικανότητα, (γ) η έκταση της ευθύνης που αναλαμβάνει και (δ) ο τρόπος οργάνωσης και διοίκησής της.

Φορείς των επιχειρήσεων μπορεί να είναι φυσικά ή νομικά πρόσωπα. Φυσικό πρόσωπο είναι κάθε άτομο που έχει το «δικαίωμα της δικαιοπραξίας». Νομικό πρόσωπο, σύμφωνα με το άρθρο 61 του Αστικού Κώδικα, είναι ένωση προσώπων για την επιδίωξη ορισμένου σκοπού. Από άποψη νομικής μορφής υπάρχουν τρεις βασικές κατηγορίες επιχειρήσεων:

• Οι Ατομικές
• Οι Εταιρικές
• Οι Συλλογικές

Ατομικές επιχειρήσεις: Φορέας της ατομικής επιχείρησης είναι ένα άτομο απασχολούμενο μόνο του ή βοηθούμενο από κάποιον αριθμό ατόμων. Οι ατομικές επιχειρήσεις είναι συνήθως μικρές επιχειρήσεις και αποτελούν την παλαιότερη μορφή επιχείρησης που πρωτοεμφανίστηκε στις μικρές γεωργικές εκμεταλλεύσεις, στις βιοτεχνίες και στις μικρές μονάδες λιανικού εμπορίου. Η συχνή εμφάνιση της ατομικής επιχείρησης οφείλεται στο γεγονός ότι για την έναρξή της δεν απαιτείται από το νόμο κάποιο ελάχιστο ποσό κεφαλαίου, ώστε να αρχίσει κάποιος τη δραστηριότητα του, ούτε ιδιαίτερες διατυπώσεις για τη λειτουργία της.

Πλεονεκτήματα της ατομικής επιχείρησης θεωρούνται: (α) η προσαρμοστικότητα που παρουσιάζει στις μεταβολές του περιβάλλοντος, (β) η γρήγορη Λήψη Αποφάσεων, και (γ) η προσωπική επαφή του ιδιοκτήτη με τους πελάτες του. Αντίθετα, η ατομική επιχείρηση έχει τα εξής μειονεκτήματα: (α) δεν υπάρχει εξειδίκευση, αφού συνήθως όλες οι δραστηριότητες εκτελούνται από τον ιδιοκτήτη επιχειρηματία, (β) τα κεφάλαια είναι συνήθως μικρά, και (γ) ο χρόνος της επιχειρηματικής δραστηριότητας εξαρτάται από την ικανότητα και τη διάρκεια ζωής του ιδιοκτήτη.

Εταιρικές επιχειρήσεις: Οι εταιρικές επιχειρήσεις προέρχονται από τη συνεργασία δύο ή περισσοτέρων ατόμων, που συνδέονται μεταξύ τους με εταιρικό δεσμό. Η συνεργασία μπορεί να οφείλεται είτε στην ανάγκη εξεύρεσης κεφαλαίων για την επιχείρηση είτε στην ανάγκη ενίσχυσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας είτε και στους δύο αυτούς λόγους. Οι εταιρικές επιχειρήσεις διακρίνονται σε:

• Προσωπικές εταιρείες
• Κεφαλαιουχικές εταιρείες

Στις προσωπικές εταιρείες η προσωπικότητα των εταίρων έχει πρωταρχική σημασία. Η φήμη της επιχείρησης στην αγορά, η φερεγγυότητα της, καθώς επίσης η συνέχιση της δραστηριότητάς της εξαρτώνται από την προσωπικότητα των ατόμων που την απαρτίζουν. Οι προσωπικές εταιρείες, σύμφωνα με την κείμενη νομοθεσία της χώρας μας, διακρίνονται σε:

1. Ομόρρυθμες Εταιρείες (Ο.Ε.)
2. Ετερόρρυθμες Εταιρείες (Ε.Ε.)
3. Εταιρείες συμπλοιοκτησίας
4. Συμμετοχικές ή αφανείς εταιρείες

Στις κεφαλαιουχικές εταιρείες κυριαρχεί κυρίως το κεφάλαιο των εταίρων και όχι το προσωπικό στοιχείο. Στις κεφαλαιουχικές εταιρείες ανήκουν:

• Ανώνυμες Εταιρείες (Α.Ε.)
• Εταιρείες Περιορισμένης Ευθύνης (Ε.Π.Ε.)

1. Ομόρρυθμες Εταιρείες (Ο.Ε.): Η ομόρρυθμη εταιρεία ιδρύεται από δύο ή περισσότερα άτομα, τα οποία συνδέονται με συγγενικό δεσμό ή με στενή γνωριμία. Σκοπός των εταίρων είναι η διενέργεια εμπορικών πράξεων κάτω από την εμπορική επωνυμία και η πραγματοποίηση κέρδους. Οι εταίροι ευθύνονται προσωπικά και απεριόριστα με όλη την περιουσία τους για όλες τις υποχρεώσεις της εταιρείας. Για τη σύστασή της απαιτείται καταστατικό και η δημοσίευσή του στο πρωτοδικείο της έδρας της. Η ζωή της είναι συνδεδεμένη με τη ζωή των εταίρων και είναι αδύνατη η προσχώρηση νέου εταίρου χωρίς την έγκριση και των υπολοίπων μελών. Στο καταστατικό αναφέρονται οι υποχρεώσεις και τα δικαιώματα των εταίρων, οι λόγοι λύσεως και ο τρόπος περάτωσης των εργασιών της ομόρρυθμης εταιρείας. Η ομόρρυθμη εταιρεία είναι πολύ διαδεδομένη μεταξύ μικρών επιχειρήσεων.

1. Ετερόρρυθμες Εταιρείες (Ε.Ε.): Η ετερόρρυθμη εταιρεία είναι και αυτή προσωπική εταιρεία. Η βασική διαφορά από την ομόρρυθμη εταιρεία είναι ότι ένας τουλάχιστον από τους εταίρους ευθύνεται με όλη του την περιουσία, ως ομόρρυθμος εταίρος και ένας τουλάχιστον εταίρος είναι ετερόρρυθμος, δηλαδή ευθύνεται περιορισμένα και μέχρι του ποσού της εισφοράς του. Έτσι η ετερόρρυθμη εταιρεία περιλαμβάνει προσωπικά και κεφαλαιουχικά στοιχεία. Η ύπαρξη εταίρων που ευθύνονται περιορισμένα είναι ένα στοιχείο που προσεγγίζει την ετερόρρυθμη στις κεφαλαιουχικές εταιρείες. Οι ετερόρρυθμοι εταίροι δεν θεωρούνται έμποροι, αλλά απλοί χρηματοδότες της εταιρείας και δε συμμετέχουν στη λήψη των αποφάσεων. Για τη σύστασή της απαιτείται καταστατικό και δημοσίευση του. Η διαδικασία είναι η ίδια με εκείνη της ομόρρυθμης εταιρείας.

1. Εταιρείες συμπλοιοκτησίας: Η συμπλοιοκτησία είναι ένας ιδιόρρυθμος τύπος εταιρείας, που ιδρύεται με σκοπό τη συνεκμετάλλευση ενός κοινού πλοίου. Οι δαπάνες και οι ευθύνες των συμπλοιοκτητών είναι ανάλογες με το ποσοστό συγκυριότητας επί του πλοίου.

1. Συμμετοχικές ή αφανείς εταιρείες: Η συμμετοχική ή αφανής εταιρεία διαφέρει από τους λοιπούς εταιρικούς τύπους κατά το ότι ένας μόνο από τους εταίρους, που καλείται εμφανής ή διαχειριστής, αναπτύσσει τη δραστηριότητα της εταιρείας, ενώ οι υπόλοιποι εταίροι ονομάζονται αφανείς. Η γρήγορη εκμετάλλευση ευκαιριών και η γρήγορη, χωρίς ιδιαίτερες διατυπώσεις σύσταση και διάλυσή της είναι ένα από τα βασικότερα πλεονεκτήματα της.

• Ανώνυμες Εταιρείες (Α.Ε.): Ο θεσμός της Ανώνυμης Εταιρείας θεωρείται ένα από τα μεγαλύτερα επιτεύγματα της ιδιωτικής πρωτοβουλίας, αφού με αυτόν είναι δυνατή η συγκέντρωση μεγάλων κεφαλαίων προερχομένων από οποιαδήποτε πηγή, κατηγορία αποταμιευτών ή χώρα, ενώ, συγχρόνως, τη διοίκηση της ανώνυμης εταιρείας αναλαμβάνουν, κατά τεκμήριο, ικανά στελέχη. Το κεφάλαιο της ανώνυμης εταιρείας διαιρείται σε ίσα μερίδια τα οποία ονομάζονται μετοχές. Κάθε μέτοχος ευθύνεται μέχρι του ποσού της μετοχής του και μπορεί ελεύθερα να μεταβιβάσει τις μετοχές του σε άλλο πρόσωπο, χωρίς να επηρεάζεται η εταιρεία. Πλεονεκτήματα της Ανώνυμης Εταιρείας είναι: (α) η περιορισμένη ευθύνη των μετόχων για τα χρέη της εταιρείας μέχρι του ποσού της εισφοράς τους, (β) η εύκολη μεταβίβαση των μετοχών, (γ) η μεγάλη πιστοληπτική της ικανότητα, και (δ) η δυνατότητα στελέχωσης της εταιρείας με ικανά στελέχη. Βασικότερα μειονεκτήματα της εταιρείας αυτής θεωρούνται: (α) η αυξημένη δυσκολία για την ίδρυσή της λόγω των πολλών διατυπώσεων, (β) η συγκέντρωση των κεφαλαίων που απαιτούνται για την ίδρυσή της, και (γ) η δυσκολία προσαρμογής της στις αλλαγές του περιβάλλοντος, επειδή συνήθως οι αποφάσεις δε λαμβάνονται γρήγορα.

• Εταιρείες Περιορισμένης Ευθύνης (Ε.Π.Ε.): Ο θεσμός της Ε.Π.Ε. έχει γνωρίσει μεγάλη επιτυχία στη χώρα μας, γιατί συνδυάζει τα πλεονεκτήματα της Ομόρρυθμης Εταιρείας και εκείνα της Ανώνυμης Εταιρείας. Η Ε.Π.Ε. χρησιμοποιείται για δραστηριότητες μικρότερης κλίμακας από αυτές των Α.Ε. Το κεφάλαιό της διαιρείται σε μερίδια, που αποκτούν διάφορα άτομα, τα οποία ευθύνονται αποκλειστικά και μόνο για τα μερίδια που κατέχει το καθένα. Η Ε.Π.Ε. διοικείται από τη Συνέλευση των Εταίρων και το διαχειριστή ή τους διαχειριστές.

Συλλογικές Επιχειρήσεις: Στις συλλογικές επιχειρήσεις συγκαταλέγονται οι συνεταιρισμοί, οι σύλλογοι, τα σωματεία, τα ιδρύματα κλπ. Σκοπός των συλλογικών αυτών επιχειρήσεων δεν είναι κατ’ ανάγκη η εξασφάλιση κερδών, αλλά η εξυπηρέτηση γενικότερων σκοπών των μελών τους. Ο Συνεταιρισμός είναι η βασικότερη μορφή συλλογικής επιχείρησης. Ο Συνεταιρισμός είναι εταιρεία στην οποία τόσο ο αριθμός των συνεταίρων όσο και τα συνεταιριστικά μερίδια μπορεί να μεταβάλλονται. Σκοπός του Συνεταιρισμού είναι η προαγωγή των συμφερόντων καθενός από τα μέλη του, και αυτό επιτυγχάνεται με τη συνεργασία όλων των μελών. Οι συνηθέστεροι συνεταιρισμοί είναι οι προμηθευτικοί, οι καταναλωτικοί, οι οικοδομικοί κλπ.

Αφού αναφέρθηκαν οι τρεις βασικές κατηγορίες επιχειρήσεων από άποψη νομικής μορφής (ατομικές, εταιρικές και συλλογικές), αξίζει σε αυτό το σημείο να γίνει μια σύντομη αναφορά σε δύο ακόμα ειδικές μορφές επιχειρήσεων:

• Τους συνασπισμούς επιχειρήσεων
• Τις πολυεθνικές επιχειρήσεις

Συνασπισμοί Επιχειρήσεων: Με την ανάπτυξη των επιχειρήσεων δημιουργήθηκαν νέες μορφές εταιρειών, που προέρχονται από τη συγκέντρωση και συγχώνευση επιχειρήσεων. Συγκέντρωση επιχειρήσεων καλείται η τάση των επιχειρήσεων για συνένωση και διαμόρφωση μεγάλων μονάδων. Η συγκέντρωση των επιχειρήσεων περιλαμβάνει τρεις βασικές μορφές:

1. Την κάθετη συγκέντρωση, όπου λαμβάνουν μέρος επιχειρήσεις που ανήκουν σε διαδοχικά στάδια της παραγωγικής διαδικασίας (π.χ. κλωστήριο, υφαντήριο, φινιριστήριο).
2. Την οριζόντια συγκέντρωση, στην οποία συμμετέχουν ομοειδείς επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου, που συνεργάζονται για να μειώσουν το μεταξύ τους ανταγωνισμό και
3. Τη συμπληρωματική συγκέντρωση, κατά την οποία μία από τις συνασπισμένες επιχειρήσεις παράγει συμπληρωματικά προϊόντα για την άλλη (π.χ. επιχείρηση που παράγει μπαταρίες συνενώνεται με μια αυτοκινητοβιομηχανία).

Οι παραπάνω συνδέσεις και συγχωνεύσεις των επιχειρήσεων αρχίζουν από την απλή προφορική συμφωνία και καταλήγουν μέχρι την πλήρη συγχώνευσή τους. Οι βασικότερες μορφές ένωσης και συγχώνευσης επιχειρήσεων είναι οι παρακάτω:

1. Κονσέρν: Ένωση Ανωνύμων Εταιρειών (Α.Ε.), που ανταλλάσσουν τις μετοχές τους και διατηρούν ακέραιη τη νομική τους υπόσταση. Χάνουν, όμως, σε ένα βαθμό, τη διοικητική και οικονομική τους αυτοτέλεια.
2. Καρτέλ: Πρόκειται για συμβατικές, εμφανείς ή αφανείς συνεργασίες επιχειρήσεων, που διατηρούν τη νομική, διοικητική και οικονομική τους αυτοτέλεια, με στόχο την άσκηση κοινής εμπορικής πολιτικής. Αποβλέπουν, επίσης, στην εξουδετέρωση του μεταξύ τους ανταγωνισμού.
3. Τραστ: Επιχειρηματικές ενώσεις, που προέρχονται από την πλήρη συγχώνευση των επιχειρήσεων. Οι επιχειρήσεις αυτές έχουν στόχο την εξασφάλιση μονοπωλιακής κυριαρχίας στην αγορά.
4. Χόλντινγκ: Είναι εταιρείες των οποίων η περιουσία αποτελείται από ένα μεγάλο αριθμό μετοχών άλλων εταιρειών και έχουν ως σκοπό να ασκήσουν έλεγχο επί των εταιρειών αυτών.

Πολυεθνικές Επιχειρήσεις: Είναι οι επιχειρήσεις που κατορθώνουν να έχουν μία μητρική εταιρεία σε μια χώρα και θυγατρικές σε άλλες. Οι βασικότεροι λόγοι που κάνουν μια μητρική εταιρεία να επεκτείνει τις δραστηριότητές της σε άλλες χώρες και να ονομαστεί πολυεθνική μπορεί να είναι η εκμετάλλευση νέων αγορών, η εκμετάλλευση των άφθονων και φθηνών πρώτων υλών, η εξασφάλιση χαμηλού κόστους παραγωγής κλπ. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να επεκτείνει τις δραστηριότητες της μια μητρική εταιρεία σε άλλες χώρες και αυτοί είναι:

1. Οι εξαγωγές: Υπάρχουν εταιρείες εισαγωγών σε ξένες χώρες που βοηθούν τη μητρική εταιρεία να εξάγει τα προϊόντα της σε αυτές τις χώρες. Υπάρχουν διάφορες μορφές συνεργασίας μεταξύ μιας επιχείρησης εισαγωγών και της μητρικής επιχείρησης.
2. Η αποθήκευση και η εμπορία: Η αποθήκευση και η εμπορία των προϊόντων της μητρικής εταιρείας σε μια ξένη χώρα μέσω μιας θυγατρικής εταιρείας αποτελεί την πρώτη μορφή πολυεθνικής επιχείρησης.
3. Η συναρμολόγηση ή συσκευασία: Στην περίπτωση αυτή τα εξαρτήματα και όχι τα ολοκληρωμένα προϊόντα μεταφέρονται από τις εγκαταστάσεις της μητρικής εταιρείας στις εγκαταστάσεις της θυγατρικής εταιρείας που εδρεύει σε ξένη χώρα. Η ολοκλήρωση της συναρμολόγησης γίνεται στις εγκαταστάσεις της θυγατρικής εταιρείας και στη συνέχεια προχωρεί στη διάθεση των έτοιμων πλέον προϊόντων.
4. Άμεση επένδυση σε ξένη χώρα: Ο τρόπος αυτός αποτελεί την πιο προηγμένη μορφή πολυεθνικής επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό η εταιρεία παράγει εξαρχής τα προϊόντα και τα διαθέτει στην αγορά όπου έχει την έδρα της ή και σε άλλες χώρες. Σήμερα πολλές από τις αυτοκινητοβιομηχανίες χρησιμοποιούν αυτό τον τρόπο για να προωθήσουν τα προϊόντα τους.

Πολλές χώρες, και κυρίως οι υποανάπτυκτες, παρέχουν κίνητρα για την προσέλκυση των πολυεθνικών επιχειρήσεων, γιατί πιστεύουν ότι έτσι συμβάλλουν στην οικονομική ανάπτυξή τους. Υπάρχουν, ωστόσο, για τις φιλοξενούσες χώρες ορισμένα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα που προκύπτουν από τη δράση των πολυεθνικών επιχειρήσεων. Τα βασικότερα πλεονεκτήματα από την εγκατάσταση των πολυεθνικών επιχειρήσεων στις φιλοξενούσες χώρες είναι: (α) η αύξηση της απασχόλησης, (β) η μείωση των τιμών, (γ) η μεταφορά τεχνολογίας και τεχνογνωσίας (know-how). Τα πλεονεκτήματα αυτά συμβάλλουν στην οικονομική και τεχνολογική ανάπτυξη της φιλοξενούσας χώρας. Ως μειονεκτήματα μπορούν να αναφερθούν τα εξής: (α) συνήθως οι πολυεθνικές επιχειρήσεις δημιουργούν μονοπωλιακές καταστάσεις στην αγορά της φιλοξενούσας χώρας, (β) η στροφή της κατανάλωσης σε μη αναγκαία καταναλωτικά προϊόντα, (γ) οι ομοειδείς επιχειρήσεις της φιλοξενούσας χώρας κλείνουν, αφού δεν μπορούν να αντέξουν τον ανταγωνισμό της πολυεθνικής επιχείρησης.

1.4.3        Διάκριση ανάλογα με το μέγεθος

Οι επιχειρήσεις ανάλογα με το μέγεθός τους διακρίνονται σε:

• Μικρές
• Μεγάλες

Τα κριτήρια κατάταξης των επιχειρήσεων στις δύο αυτές κατηγορίες διαφέρουν από χώρα σε χώρα, γιατί δεν είναι ούτε ενιαία ούτε και σταθερά. Τα βασικότερα κριτήρια κατάταξης των επιχειρήσεων είναι:

1. Ο ετήσιος κύκλος εργασιών.
2. Ο ετήσιος μέσος όρος (Μ.Ο.) του αριθμού των εργαζομένων.
3. Η αξία των στοιχείων του ισολογισμού.

Για τη χώρα μας δεν υπάρχουν ακριβή στοιχεία ως προς τον αριθμό των επιχειρήσεων που ανήκουν σε καθεμία από τις παραπάνω κατηγορίες. Σύμφωνα με στοιχεία ερευνών, μόνο το 2% ανήκει στην κατηγορία των μεγάλων επιχειρήσεων. Ανεξάρτητα από τα κριτήρια που θα ληφθούν υπόψη για τη διάκριση των επιχειρήσεων σε μικρές και μεγάλες, αυτές παρουσιάζουν τόσο πλεονεκτήματα όσο και μειονεκτήματα, τα οποία παρουσιάζονται συγκεντρωτικά στον Πίνακα 1.

	ΜΙΚΡΕΣ	ΜΕΓΑΛΕΣ
Προσαρμόζονται γρήγορα στις μεταβολές του περιβάλλοντος.	+	–
Η εποπτεία του προσωπικού είναι άμεση και αποτελεσματική.	+	–
Ο επιχειρηματίας έχει άμεση επαφή με τους πελάτες του.	+	–
Ίδρυση, έγκριση, λειτουργία και διάλυση χωρίς να απαιτούνται πολλές διατυπώσεις.	+	–
Τα γενικά τους έξοδα είναι μικρά.	+	–
Χρησιμοποιούν υψηλής τεχνολογίας μηχανολογικό εξοπλισμό.	–	+
Εφαρμόζουν καταμερισμό της εργασίας και έτσι επιτυγχάνουν αύξηση της παραγωγικότητας.	–	+
Προμηθεύονται σε μεγάλες ποσότητες τις πρώτες ύλες από τις πηγές παραγωγής, με τους καλύτερους όρους.	–	+
Προσελκύουν το καλύτερο ανθρώπινο δυναμικό.	–	+
Έχουν μεγάλη πιστοληπτική ικανότητα, που τους επιτρέπει να συνάπτουν μακροπρόθεσμα δάνεια με ευνοϊκούς όρους.	–	+
Έχουν τη δυνατότητα της επιστημονικής διερεύνησης της αγοράς, που τους επιτρέπει να λαμβάνουν ορθολογικές επιχειρηματικές αποφάσεις.	–	+

Πίνακας 1: Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα μικρών και μεγάλων επιχειρήσεων

Με βάση τα παραπάνω πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των μικρών και των μεγάλων επιχειρήσεων, ποιο είναι τελικά το άριστο μέγεθος της επιχείρησης; Με γνώμονα τις επιδιώξεις του επιχειρηματία, άριστο μέγεθος είναι αυτό που του δίνει όσο το δυνατόν περισσότερα συνολικά καθαρά κέρδη. Πολλές φορές όμως το άριστο μέγεθος υπαγορεύεται σε συνδυασμό με άλλους στόχους που επιδιώκει η επιχείρηση, όπως: (α) η δυνατότητα ορθολογικής και αποτελεσματικής διοίκησης της επιχείρησης, (β) η άμεση επικοινωνία του επιχειρηματία με τους πελάτες και τους προμηθευτές του, (γ) η γρήγορη προσαρμογή στις αλλαγές του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, (δ) η δυνατότητα διάθεσης κεφαλαίων για έρευνα με σκοπό τη βελτίωση της ποιότητας και τη μείωση του κόστους των προϊόντων.

1.5       Οι λειτουργίες στον επιχειρησιακό χώρο

Σε όλη τη διάρκεια της ροής των διαδικασιών, από την εισροή των πόρων μέχρι την εκροή τους ως προϊόντα ή υπηρεσίες και τη διάθεσή τους για την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών, δημιουργείται στην επιχείρηση μια σειρά από λειτουργίες.

Λειτουργία είναι ένα σύνολο σχετικών δραστηριοτήτων, που έχουν ως σκοπό την επίτευξη και υλοποίηση των αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης.

Οι λειτουργίες αναλαμβάνονται από υπεύθυνα στελέχη των επιχειρήσεων με εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρία. Έτσι σε κάθε επιχείρηση πρέπει να υπάρχουν ορισμένες ομάδες εργασίας, οι οποίες αναλαμβάνοντας διάφορες λειτουργίες προσπαθούν να πετύχουν τους αντικειμενικούς στόχους της επιχείρησης αυτής.

Οι λειτουργίες στον επιχειρησιακό χώρο διακρίνονται σε:

• Επιχειρηματικές
• Διαχειριστικές
• Διοικητικές

1.5.1        Οι επιχειρηματικές λειτουργίες

Οι επιχειρηματικές λειτουργίες αναφέρονται στις αποφάσεις και τις ενέργειες της διοίκησης πάνω σε ορισμένα σημαντικά θέματα που αφορούν τον εν γένει προσανατολισμό της επιχείρησης. Τέτοιες αποφάσεις περιλαμβάνουν:

1. Τι θα παραχθεί;
2. Πόσο θα παραχθεί;
3. Πού θα παραχθεί;
4. Πώς θα παραχθεί;
5. Για ποιόν θα παραχθεί;

Παρεμφερείς είναι και οι ενέργειες που αφορούν την εξασφάλιση των πρώτων υλών, του μηχανολογικού εξοπλισμού, της αποθήκευσης, των προϊόντων κλπ. Οι παραπάνω δραστηριότητες – τμήματα της παραγωγικής διαδικασίας, που έχουν ως στόχο τη συνολική δραστηριοποίηση των τμημάτων της επιχείρησης προς επίτευξη των κοινών σκοπών της, μπορούν να διαιρεθούν σε επιμέρους και πιο εξειδικευμένες λειτουργίες, όπως για παράδειγμα:

1. Υπηρεσία αγορών: Ασχολείται με τη διαδικασία επιλογής των προμηθευτών και γενικά των πηγών εφοδιασμού πρώτων υλών, μηχανημάτων, εξοπλισμού κλπ. Ο ρόλος της είναι πολύ σημαντικός διότι έχει να κάνει με βασικούς συντελεστές διαμόρφωσης του κόστους, της ποιότητας και της εμφάνισης γενικά του προϊόντος καθώς και με σημαντικά θέματα προγραμματισμού της παραγωγικής διαδικασίας.
2. Υπηρεσία αποθηκών (συντήρησης): Κάθε επιχείρηση προμηθεύεται υλικά, πρώτες ύλες, ανταλλακτικά κλπ. για να καλύψει τις άμεσες ή μελλοντικές ανάγκες της. Αυτά πρέπει να αποθηκευτούν σωστά, να προστατευτούν και να προωθηθούν έγκαιρα στα αντίστοιχα τμήματα ή στην αγορά, όταν ζητηθούν.

Στην αρμοδιότητα της επιχειρηματικής λειτουργίας ανήκει ακόμη και το σύνολο των ενεργειών που πρέπει να γίνουν προκειμένου να μετατραπεί η πρώτη ύλη σε εμπόρευμα ικανό να πάρει τη θέση του στην κατανάλωση και να προσελκύσει το ενδιαφέρον του καταναλωτή. Το σύνολο των παραπάνω ενεργειών μπορεί να επιμερισθεί στις παρακάτω ειδικές λειτουργίες:

1. Μελέτη και σχεδιασμός προϊόντων: Πριν από κάθε παραγωγική δραστηριότητα είναι απαραίτητο κάθε επιχείρηση να μελετήσει το προϊόν, το οποίο προτίθεται να παράγει. Η μελέτη θα πρέπει να αφορά την ποιότητά του, την εμφάνισή του, τη λειτουργικότητά του και γενικά να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις των καταναλωτών, διαφορετικά το προϊόν δε θα γίνει αποδεκτό από τον καταναλωτή.
2. Παραγωγή προϊόντος: Αφορά τις λειτουργίες που απαιτούνται προκειμένου να μετατραπούν οι σκέψεις και τα σχέδια σε προϊόν, μέσα σε ορισμένο χρονικό διάστημα και μάλιστα στην ποιότητα και την ποσότητα που απαιτεί η αγορά που στοχεύει να καταλάβει η επιχείρηση.
3. Ποιοτικός έλεγχος προϊόντος: Ο ποιοτικός έλεγχος, ο οποίος γίνεται από εξειδικευμένο προσωπικό συνίσταται στον εντοπισμό των ελαττωματικών προϊόντων, έτσι ώστε να μην προωθηθούν στην αγορά και δημιουργήσουν πρόβλημα στην επιχείρηση.
4. Συντήρηση εξοπλισμού και εγκαταστάσεων: Η λειτουργία αυτή συνίσταται στη φροντίδα και την ευθύνη για τη συντήρηση και επισκευή του πάγιου και μηχανολογικού εξοπλισμού, των μεταφορικών μέσων και των άλλων εγκαταστάσεων της επιχείρησης.
5. Έρευνα και ανάπτυξη: Αποβλέπει κυρίως στην επιστημονική και τεχνική έρευνα για την ανακάλυψη και εφαρμογή νέων μεθόδων παραγωγής καθώς και καινοτομικών προϊόντων ή υπηρεσιών. Στόχος της μπορεί να είναι η βελτίωση των συνθηκών εργασίας των εργαζομένων, η αύξηση της παραγωγικότητάς τους, η μείωση του κόστους παραγωγής, η προτυποποίηση των προϊόντων κλπ.

1.5.2        Οι διαχειριστικές λειτουργίες

Στον τομέα αυτό εντάσσονται οι δραστηριότητες που αποβλέπουν στην εξεύρεση των απαιτούμενων κεφαλαίων, στην παρακολούθηση των λογιστικών τους κινήσεων και γενικά στην κατάρτιση των απαιτούμενων οικονομικών και στατιστικών πινάκων που θα λειτουργούν ως οδηγός των επιχειρηματικών αποφάσεων. Οι συγκεκριμένες λειτουργίες αυτού του τομέα είναι:

• Η εξασφάλιση των απαιτούμενων κεφαλαίων
• Οι λειτουργίες του Marketing

1. Εξασφάλιση των απαιτούμενων κεφαλαίων: Απαιτείται για τη λειτουργία και την ανάπτυξη της επιχείρησης, την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη διαχείριση των περιουσιακών στοιχείων και των ταμειακών αποθεμάτων και γενικά την αποτελεσματικότερη διαχείριση των οικονομικών της επιχείρησης. Πολλές φορές σε ορισμένες επιχειρήσεις ενώ ο στόχος είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους τους, όταν αυτό επιτευχθεί γίνεται αλόγιστη σπατάλη αντί να τοποθετηθεί πάλι στην παραγωγική διαδικασία ή σε άλλες μορφές επενδύσεων με τον πλέον αποτελεσματικό τρόπο.

Οι λειτουργίες που συνιστούν το Marketing αναφέρονται στις απαραίτητες έρευνες και ενέργειες για την αποκάλυψη και τον εντοπισμό των αναγκών του καταναλωτή και την αποτελεσματικότερη προώθηση των προϊόντων στην αγορά, και μπορούν να ομαδοποιηθούν ως ακολούθως:

1. Έρευνα αγοράς: Η έρευνα της αγοράς για τον εντοπισμό και την ανάδειξη των αναγκών του καταναλωτή αποτελεί πρωταρχικό μέλημα της επιχείρησης. Τελικά το προϊόν θα πρέπει να απευθύνεται σε μία αγορά, της οποίας τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά πρέπει να γνωρίζει η επιχείρηση. Αναλύοντας αυτά τα χαρακτηριστικά θα είναι σε θέση η επιχείρηση να προβεί στη λήψη συγκεκριμένων μέτρων πολιτικής (Marketing Mix).
2. Προώθηση πωλήσεων: Η ενημέρωση του καταναλωτικού κοινού σχετικά με την ύπαρξη ενός προϊόντος και των δυνατοτήτων (πλεονεκτημάτων) που αυτό διαθέτει έναντι των άλλων για την αποτελεσματικότερη κάλυψη των αναγκών των καταναλωτών, είναι βασικές λειτουργίες για την αύξηση των πωλήσεων ενός προϊόντος. Φυσικά στο σημείο αυτό σημαντικό ρόλο παίζει και η διαφήμιση.
3. Συσκευασία προϊόντος: Οι απαιτήσεις του καταναλωτή τόσο σε ποιότητα προϊόντος, όσο και σε ποιότητα συσκευασίας αναγκάζουν την επιχείρηση στη συνεχή βελτίωση της τεχνολογικής της υποδομής και των μεθόδων παραγωγής, έτσι ώστε τα προϊόντα της να είναι ασφαλή από αλλοιώσεις, να προφυλάσσονται σωστά από τις μεταβολές του περιβάλλοντος και να διατηρούν τα ποιοτικά τους χαρακτηριστικά καθ’ όλη τη διάρκεια που βρίσκονται στην αγορά.
4. Πωλήσεις – διανομή των προϊόντων: Η διάθεση των προϊόντων εξασφαλίζει στην επιχείρηση τα χρηματικά μέσα για την επιβίωσή της. Έτσι η λειτουργία που καθορίζει τα ανώτατα ή τα κατώτατα όρια της τιμής είναι σημαντική και πρέπει να λαμβάνει υπόψη: (α) σε ποιόν πελάτη απευθύνεται το προϊόν και πώς θα διατηρηθεί αυτός, (β) ποιος τρόπος πληρωμής θα επιλεγεί, (γ) πώς θα διαμορφωθεί το δίκτυο διανομής των προϊόντων για να πετύχει το χαμηλότερο κόστος με τη μεγαλύτερη απόδοση όσον αφορά την εξυπηρέτηση των πελατών κλπ.

1.5.3        Οι διοικητικές λειτουργίες

Οι διοικητικές λειτουργίες αποτελούν τις κεντρικές λειτουργίες που ασκεί η διοίκηση της επιχείρησης, είναι δηλαδή το κέντρο λήψης των τελικών αποφάσεων. Οι λειτουργίες αυτές είναι οι σπουδαιότερες που λαμβάνονται μέσα στην επιχείρηση και είναι ζωτικής σημασίας για αυτή. Ο πρώτος που τις συστηματοποίησε το 1915 ήταν ο Γάλλος μηχανικός Η. Fayol, ο οποίος κατέληξε στη λεγόμενη «κλασική ομαδοποίησή» τους. Σύμφωνα με αυτή, τα διοικητικά στελέχη όλων των επιπέδων ασκούν διοίκηση ασχολούμενα με τις εξής λειτουργίες:

1. Προγραμματισμός: Αναφέρεται στην πρόβλεψη του μέλλοντος και την ετοιμασία του σχεδίου δράσης.
2. Οργάνωση: Αναφέρεται στο κτίσιμο της δομής (υλικής και ανθρώπινης) της επιχείρησης.
3. Διεύθυνση: Αναφέρεται στη διατήρηση των δραστηριοτήτων μεταξύ του προσωπικού.
4. Συντονισμός: Αναφέρεται στην αλληλοσύνδεση, ενοποίηση και εναρμόνιση όλων των δραστηριοτήτων και των προσπαθειών.
5. Έλεγχος: Αναφέρεται στη φροντίδα, ώστε όλα όσα συμβαίνουν να διέπονται από τους καθιερωμένους κανόνες και να υποτάσσονται στις εκπεφρασμένες δομές της εξουσίας.

Σημειώνεται ότι πολλές μεταγενέστερες προσεγγίσεις ενοποιούν τις λειτουργίες του Συντονισμού και της Οργάνωσης και επιπλέον αναγνωρίζουν ως ξεχωριστή λειτουργία τη Λήψη Αποφάσεων.

2          Η ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ – ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ

2.1       Η έννοια και το περιεχόμενο της Οργάνωσης και Διοίκησης

Έχουν κατά καιρούς προταθεί διάφοροι ορισμοί της Οργάνωσης και Διοίκησης (Μάνατζμεντ). Σύμφωνα με ένα πρόσφατο ορισμό:

Μάνατζμεντ είναι η δραστηριότητα κατά την οποία εργάζεται κανείς μαζί και μέσω άλλων ανθρώπων, για την ολοκλήρωση τόσο των στόχων της επιχείρησης όσο και των στόχων των ατόμων που εργάζονται σε αυτήν.

Με βάση τον παραπάνω ορισμό είναι εμφανές ότι το Μάνατζμεντ:

1. Δίνει έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα μέσα στην επιχείρηση.
2. Δίνει έμφαση στο αποτέλεσμα που πρέπει να επιτευχθεί, δηλαδή σε στόχους, και λιγότερο σε πράγματα ή δραστηριότητες.
3. Εισάγει την ιδέα ότι η επίτευξη των στόχων της επιχείρησης θα πρέπει να συνδέεται με την επίτευξη των στόχων των μελών της.

Δύο είναι τα βασικά στοιχεία που χαρακτηρίζουν το Μάνατζμεντ:

• Η αποδοτικότητα
• Η αποτελεσματικότητα

Η αποδοτικότητα αποτελεί ζωτικό στοιχείο του Μάνατζμεντ και αναφέρεται στη σχέση μεταξύ των εισροών και εκροών. Εάν η εκροή είναι μεγαλύτερη από μια δεδομένη εισροή, τότε υπάρχει αύξηση της αποδοτικότητας. Επίσης, εάν με μια μικρότερη εισροή υπάρχει η ίδια εκροή, τότε έχουμε πάλι αύξηση της αποδοτικότητας. Τα διοικητικά στελέχη ασχολούνται με εισροές, όπως οι οικονομικοί πόροι, το ανθρώπινο δυναμικό και ο μηχανολογικός εξοπλισμός. Αυτές όμως δεν προσφέρονται σε αφθονία (είναι σπάνιες), οπότε το ενδιαφέρον των διοικητικών στελεχών είναι η αποδοτική τους εκμετάλλευση. Από τα παραπάνω συμπεραίνεται ότι ένας βασικός στόχος του Μάνατζμεντ είναι η ελαχιστοποίηση του κόστους των πόρων.

Δεν αρκεί, όμως, μόνο η αποδοτικότητα. Το Μάνατζμεντ ασχολείται και με την ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων που έχουν αναληφθεί, δηλαδή σκοπεύει και στην αποτελεσματικότητα. Έτσι, όταν τα διοικητικά στελέχη επιτυγχάνουν τους στόχους της επιχείρησης, τότε λέγεται πως αυτά είναι αποτελεσματικά. Επομένως, η αποδοτικότητα αναφέρεται στα μέσα και η αποτελεσματικότητα στην αποπεράτωση ενός έργου.

2.2       Η σημασία του Μάνατζμεντ για την αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων

Οι λειτουργίες της διοίκησης έχουν εφαρμογή και είναι απαραίτητες σε όλες τις μορφές επιχειρήσεων, μικρές ή μεγάλες, κερδοσκοπικές ή μη κερδοσκοπικές, βιομηχανίες ή επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών.

Επίσης, όλα τα στελέχη όλων των επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας εφαρμόζουν τις ίδιες θεμελιώδεις λειτουργίες της διοίκησης. Είναι δυνατόν μια μικρή επιχείρηση να μην έχει πολλά επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας όπως έχουν οι μεγάλες. Ανεξάρτητα, όμως, από τον αριθμό των διοικητικών επιπέδων, όλα τα στελέχη εφαρμόζουν τις λειτουργίες της διοίκησης. Ακόμα και ο πιο μικρός επιχειρηματίας είναι υποχρεωμένος να ασκεί τις λειτουργίες της διοίκησης, εάν θέλει να πετύχει τους στόχους του.

Εδώ πρέπει να γίνει μια αντιδιαστολή μεταξύ των λειτουργιών της διοίκησης (που είναι καθολικές για όλα τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας) και των λειτουργιών της επιχείρησης. Οι λειτουργίες των επιχειρήσεων, ή των οργανισμών γενικά, διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση. Εκείνο μόνο που διαφέρει κατά την εφαρμογή των λειτουργιών της διοίκησης είναι ο χρόνος που δαπανούν για κάθε λειτουργία τα στελέχη των διαφόρων επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας.

Συνολικά, η σημασία του Μάνατζμεντ για την αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων καταδεικνύεται από τα εξής:

1. Με το κατάλληλο Μάνατζμεντ και το χειρισμό του ανθρώπινου παράγοντα είναι δυνατό να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας του προσωπικού, ώστε με τα ίδια άτομα να παράγεται περισσότερο έργο, χωρίς ποιοτική υποβάθμιση.
2. Το Μάνατζμεντ είναι εκείνο που μπορεί να ελαττώσει τις θυσίες (σε κόπο και κόστος) για την πραγματοποίηση ενός αποτελέσματος που αν δεν είναι το άριστο δυνατό θα τείνει προς αυτό.
3. Το κατάλληλο Μάνατζμεντ μπορεί να επιτύχει τη βελτίωση της αποδοτικότητας των κεφαλαίων της επιχείρησης, με την καλύτερη αξιοποίηση τους, ώστε να αποδίδουν υψηλότερα καθαρά κέρδη.

2.3       Η εξέλιξη της επιστήμης της Οργάνωσης και Διοίκησης

Η επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης ακολούθησε και αυτή, όπως όλες οι επιστήμες, την εξέλιξη του πολιτισμού. Οι περισσότερες, όμως, θεωρίες αναπτύχθηκαν τις τελευταίες δεκαετίες, με αφετηρία το 1911, όπου ο F.W. Taylor με την εργασία του με τίτλο «Αρχές Επιστημονικής Διοίκησης» έβαλε τα θεμέλια για μια επιστημονική θεώρηση της διοίκησης και για αυτό και πολύ σωστά αναγνωρίστηκε ως πατέρας της επιστήμης της Διοίκησης.

Ένας άλλος επιστήμονας, εξίσου σημαντικός, της ίδιας εποχής, ήταν ο Η. Fayol, ο οποίος πραγματοποίησε πολλές μελέτες και έρευνες σε θέματα Οργάνωσης και Διοίκησης. Από όλες τις εργασίες του, εξέχουσα θέση κατέχει εκείνη με τον τίτλο «Γενική και Βιομηχανική Διοίκηση». Στην εργασία του αυτή παρουσιάζει τη διοίκηση ως ένα ξεχωριστό σώμα γνώσεων, που εφαρμόζεται σε όλες τις ομαδικές δραστηριότητες.

Ακολούθως, θα αναφερθούν πολύ περιληπτικά και επιλεκτικά οι τάσεις των διαφόρων σχολών διοίκησης που έχουν αναπτυχθεί μέχρι σήμερα.

Εμπειρική σχολή: Οι υποστηρικτές αυτής της σχολής πιστεύουν πως η διοίκηση είναι περισσότερο τέχνη παρά επιστήμη. Εκείνο που χρειάζεται, επομένως, σύμφωνα με αυτούς είναι να μελετηθούν οι διάφορες περιπτώσεις που αντιμετώπισαν τα κατά καιρούς διοικητικά στελέχη. Η μελέτη αυτών των περιπτώσεων, με εντοπισμό των λαθών και των επιτυχιών των προηγουμένων στελεχών, θα βοηθήσει τα επόμενα στελέχη και όσους σπουδάζουν την επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης. Με αυτό τον τρόπο, θα μάθουν καλύτερα και θα εφαρμόσουν πιο αποτελεσματικές τεχνικές σε παρόμοιες περιπτώσεις.

Η μελέτη της εμπειρίας του παρελθόντος παρουσιάζει ένα σοβαρό μειονέκτημα: οι περιπτώσεις του παρελθόντος δεν είναι πάντα ίδιες με εκείνες που αντιμετωπίζει ένα διοικητικό στέλεχος σήμερα. Εξάλλου, ακόμη και σε φαινομενικά όμοιες περιπτώσεις, ο τρόπος προσέγγισης θα είναι διαφορετικός. Αυτό, γιατί τόσο η χρονική στιγμή όσο και το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον είναι συνήθως διαφορετικά. Επίσης, αυτή η θεώρηση δεν παρέχει τη δυνατότητα στο μελετητή να αναπτύξει κάποια γενική αρχή που θα ισχύει σε ένα μεγάλο αριθμό περιπτώσεων.

Η σχολή της ανθρώπινης συμπεριφοράς: Η σχολή αυτή δίνει έμφαση στις διαπροσωπικές σχέσεις. Οι οπαδοί αυτής της σχολής πιστεύουν πως, αφού η διοίκηση επιτυγχάνει τους στόχους της μέσω του ανθρώπου, η έμφαση πρέπει να δοθεί στον ανθρώπινο παράγοντα. Έτσι, αναπτύχθηκαν θεωρίες από τη σχολή αυτή για τις ανθρώπινες σχέσεις, την ηγεσία και την παρακίνηση, οι οποίες βασίζονται στην ψυχολογία του ατόμου.

Από τη σχολή, όμως, αυτή αγνοούνται παντελώς οι λειτουργίες του Προγραμματισμού και της Λήψης Αποφάσεων, της Οργάνωσης και του Ελέγχου. Το να γνωρίζει κανείς μόνο ατομική ψυχολογία δεν είναι αρκετό για να γίνει ένα καλό διοικητικό στέλεχος.

Η σχολή της θεωρίας και των αποφάσεων: Οι οπαδοί της σχολής αυτής επικεντρώνουν την προσοχή τους στη λήψη των αποφάσεων από ένα άτομο ή από μια ομάδα ατόμων και στην ανάλυση της διαδικασίας Λήψης Αποφάσεων. Τελευταία, ορισμένοι θεωρητικοί έχουν χρησιμοποιήσει τη θεωρία της Λήψης Αποφάσεων για να εξετάσουν ολόκληρη την επιχείρηση. Η σχολή αυτή επικεντρώνει όλη την προσοχή της στη λήψη των αποφάσεων. Διοίκηση των επιχειρήσεων, όμως, δεν είναι μόνο η Λήψη Αποφάσεων. Ένα διοικητικό στέλεχος ασχολείται και με τις άλλες λειτουργίες της διοίκησης.

Η σχολή των συστημάτων: Η ιδέα των συστημάτων έχει εφαρμοστεί ευρέως. Οι οπαδοί της πιστεύουν πως το όλον ισούται με το άθροισμα των μερών του. Τα συστήματα έχουν όρια, αλλά παράλληλα επηρεάζονται και επηρεάζουν το περιβάλλον στο οποίο βρίσκονται.

Η σχολή της μαθηματικής προσέγγισης: Οι οπαδοί της σχολής αυτής θεωρούν τη διοίκηση μια λογική διαδικασία που μπορεί να διατυπωθεί με μαθηματικούς συμβολισμούς και σχέσεις. Τα μαθηματικά οπωσδήποτε είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τη διοίκηση, όμως δεν είναι δυνατόν να εκφραστούν τα πάντα με σύμβολα και τύπους.

Η σχολή της λειτουργικής προσέγγισης: Οι θεωρητικοί της σχολής αυτής πήραν στοιχεία, ιδέες, αρχές και τεχνικές από την υπάρχουσα προσέγγιση της επιστήμης της Οργάνωσης και Διοίκησης, καθώς και από άλλες επιστήμες. Έγινε μια προσπάθεια να αναπτυχθεί ένα θεωρητικό πλαίσιο με πρακτική εφαρμογή. Η σχολή αυτή ξεχωρίζει ποια στοιχεία ανήκουν στη σφαίρα της διοίκησης και ποια όχι. Δημιουργεί ένα σύστημα ταξινόμησης των στοιχείων εκείνων που αναλύουν τις βασικές λειτουργίες της διοίκησης, δηλαδή του Προγραμματισμού και Λήψης Αποφάσεων, Οργάνωσης, Στελέχωσης, Διεύθυνσης, Καθοδήγησης και Ελέγχου. Αυτός ακριβώς είναι και ο προσανατολισμός που φαίνεται ότι χρειάζεται η σύγχρονη ελληνική ή διεθνής επιχείρηση.

2.4       Οι βασικές αρχές της Διοίκησης

Αφού η διοίκηση αποτελεί ένα καθολικό φαινόμενο πρέπει να υπάρχουν κάποιες γενικές αρχές που θα τη χαρακτηρίζουν, ανεξάρτητα από τον τομέα που αυτή εκδηλώνεται. Μπορούμε να κατατάξουμε αυτές τις αρχές σε τρεις βασικές ομάδες. Πιο αναλυτικά:

• Αρχές για τις ανθρώπινες σχέσεις
• Αρχές αποτελεσματικότητας της παραγωγής
• Αρχές γενικής φύσης ως προς τη Διοίκηση

2.4.1        Αρχές για τις ανθρώπινες σχέσεις

Οι αρχές για τις ανθρώπινες σχέσεις συνίστανται:

1. Στην υποταγή του ατομικού συμφέροντος στο γενικό (επιχειρησιακό) συμφέρον. Αυτό μπορεί να γίνει κυρίως με το παράδειγμα των ηγετών προς το προσωπικό, την έμφαση στη συνεργασία μεταξύ των διαφόρων επιπέδων της οργάνωσης, την ύπαρξη δίκαιων αποφάσεων, την ενεργητική και σωστή Λήψη Αποφάσεων κλπ.
2. Στην επιλογή των καταλληλότερων συνεργατών και χρησιμοποίηση ατόμων με επαγγελματικές ικανότητες στις διάφορες θέσεις της επιχείρησης.
3. Στην εφαρμογή αποκεντρωτικού συστήματος διοίκησης και εκχώρηση κινήτρων και εξουσιών προς τα κατώτερα στρώματα του προσωπικού, προκειμένου να αναπτύξει δραστηριότητες και να εμφανίσει τις ικανότητές του.
4. Μονιμότητα του προσωπικού ιδιαίτερα σε θέσεις κλειδιά για να υπάρχει συνέχεια και αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης.
5. Πρωτοβουλία τόσο των ανώτερων ηγετικών στελεχών όσο και του κατώτερου προσωπικού, η οποία φυσικά έχει να κάνει με θέματα εκχώρησης εξουσίας και παροχής κινήτρων.
6. Ενότητα προσωπικού και της κατεύθυνσης των αποφάσεων για να μην υπάρχει σύγχυση των επιδιωκόμενων στόχων.
7. Εφαρμογή της αρχής της σπουδαιότερης λύσης, δηλαδή να αποφεύγεται η κατασπατάληση των πόρων και του χρόνου σε επουσιώδη θέματα αφού μπορούν να επιτευχθούν σημαντικότερα.
8. Εφαρμογή των αποτελεσματικότερων μεθόδων παραγωγής για να γίνει δυνατή η αύξηση της παραγωγικότητας των συντελεστών παραγωγής.
9. Συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη των αποφάσεων που τους αφορούν.

2.4.2        Αρχές αποτελεσματικότητας της παραγωγής

Με τις αρχές αυτές η αύξηση της αποτελεσματικότητας της παραγωγής επιτυγχάνεται με τον καταμερισμό των έργων και την εξειδίκευση της εργασίας, τόσο της τεχνικής όσο και της διοικητικής. Κάθε εργαζόμενος με τον καταμερισμό αποκτά μεγαλύτερη επιδεξιότητα στη θέση του. Κάθε συχνή αλλαγή στη θέση εργασίας συνεπάγεται χάσιμο χρόνου και ανάγκη προσαρμογής, γεγονότα που έχουν αρνητικές επιπτώσεις στην απόδοση του εργαζομένου και δημιουργούν την αίσθηση της ρευστότητας προς τον επιδιωκόμενο σκοπό.

2.4.3        Αρχές γενικής φύσης ως προς τη Διοίκηση

Στην κατηγορία αυτή μπορούμε να κατατάξουμε τις παρακάτω αρχές:

1. Εξουσία: Δεν νοείται ιεραρχικά δομημένη οργάνωση εάν σε κάθε βαθμίδα της δεν αναθέτει ευθύνη και αρμοδιότητες που να αντιστοιχούν στο επίπεδο εξουσίας που κατέχει. Η εξουσία απορρέει από την ίδια τη θέση που κατέχει κανείς στην οργάνωση. Κατά τον Fayol ενώ η καταστατική επιβολή (τυπική) στηρίζεται στην ιεραρχική θέση, η προσωπική επιβολή (άτυπη) προέρχεται από τη γνώση, την πείρα, τις ηθικές αξίες κλπ. που πολλές φορές έχουν μεγαλύτερη ισχύ και δίνουν αίγλη στο πρόσωπο που τις κατέχει.
2. Πειθαρχία: Πολλές φορές ακούγοντας τον όρο πειθαρχία θεωρούμε ότι πρόκειται για κάτι εντελώς επιτακτικό. Πειθαρχία είναι όμως η εσκεμμένη και συνειδητή συμμόρφωση στις λαμβανόμενες αποφάσεις και οδηγίες. Είναι μια εντελώς ελεύθερη πράξη και υπακούουν όλοι οι ελεύθεροι άνθρωποι, οι οποίοι είναι πεπεισμένοι ότι αυτό επιβάλλει ο σκοπός που επιδιώκει η επιχείρηση, άρα και αυτοί μαζί. Η πειθαρχία ως συνειδητή πλέον πράξη είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την ύπαρξη κάθε οργανωμένου συνόλου. Πειθαρχία είναι στην ουσία η υπακοή, η προθυμία, η ενεργητικότητα, η έκφραση του σεβασμού στις καθιερωμένες αρχές που πρέπει να διέπουν κάθε οργανωμένη μορφή δράσης. Στην περίπτωση απειθαρχίας επιβάλλεται η λήψη μέτρων και επιβολή κυρώσεων (σε προχωρημένη μορφή) προκειμένου να περιοριστεί η επανάληψή της και ο σωφρονισμός των υπαιτίων.
3. Ενότητα Διοίκησης (ή εντολών): Η αρχή αυτή συνίσταται στο ότι ο καθένας μέσα στην επιχείρηση πρέπει να παίρνει εντολές από ένα προϊστάμενο, ο δε προϊστάμενος να γνωρίζει ποιους έχει υφισταμένους.
4. Ενότητα κατεύθυνσης: Σύμφωνα με την αρχή αυτή πρέπει σε μια επιχείρηση να υπάρχει ένα ενιαίο πρόγραμμα, μια κατεύθυνση και όλες οι αποφάσεις και οι οδηγίες να κατευθύνονται προς αυτή. Βέβαια πρέπει να υπάρχουν επιμέρους προγράμματα, όμως όλα μαζί πρέπει να συντείνουν προς το γενικότερο στόχο της επιχείρησης.
5. Αμοιβές εργασίας: Η αμοιβή της εργασίας πρέπει να είναι ανάλογη πρώτα από όλα με τους γενικότερους οικονομικούς όρους και συνθήκες (ακρίβεια ζωής, ανθηρότητα της επιχείρησης κλπ.) και ανάλογη με την παραγωγικότητα του εργαζομένου. Η αμοιβή πρέπει να ικανοποιεί και τα δύο μέρη (τον εργαζόμενο και τον εργοδότη), να υποκινεί τον εργαζόμενο να παρέχει το μέγιστο των δυνατοτήτων του και φυσικά να βρίσκεται μέσα στα όρια της λογικής και των αντικειμενικών δυνατοτήτων της επιχείρησης. Υπέρμετρες απαιτήσεις και από τις δύο πλευρές μπορεί να οδηγήσουν σε καταστρεπτικούς ανταγωνισμούς με σημαντικές αρνητικές επιπτώσεις και για τις δύο πλευρές. Οι διάφοροι τρόποι προσδιορισμού της αμοιβής (κατά χρόνο, τεμάχιο ή συνολική απόδοση) θα πρέπει να εξετασθούν από τη Διοίκηση που πρέπει να αποφασίσει για τον αποτελεσματικότερο τρόπο αμοιβής.
6. Συγκέντρωση: Η συγκέντρωση της εξουσίας δεν αποτελεί ένα διοικητικό σχήμα το οποίο μπορούμε να επιλέξουμε ανά πάσα στιγμή. Τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματά του πρέπει να σταθμιστούν στην κάθε ξεχωριστή περίπτωση και με βάση το συνολικό καλό πρέπει να αποφασιστεί. Γενικά όμως στις μεγάλες επιχειρήσεις και στις επιχειρήσεις με περίπλοκες εργασίες πρέπει να λειτουργεί ένα αποκεντρωτικό σύστημα εξουσίας, το οποίο στην πράξη είναι και το πιο αποτελεσματικό.
7. Ιεραρχική κλίμακα: Ο Fayol τη θεωρεί σαν μια αλυσίδα προϊσταμένων ξεκινώντας από τα ανώτερα κλιμάκια και καταλήγοντας στα κατώτερα. Η ιεραρχία είναι μία διατεταγμένη σειρά προσώπων που δείχνουν και την πορεία που ακολουθούν οι εντολές (από πάνω προς τα κάτω) και οι αναφορές (αντίστροφα). Μερικές φορές για να γίνει πιο γρήγορα κάποια συγκεκριμένη εργασία, επιτρέπεται και η παρέκκλιση από την κανονική ιεραρχική οδό με την προϋπόθεση ότι και τα ενδιάμεσα στελέχη της ιεραρχίας θα λάβουν γνώση εκ των προτέρων και θα εγκρίνουν αυτή την ενέργεια.
8. Τάξη: Η Οργάνωση και Διοίκηση ως επιστήμη της μεθοδικής τάξης πρέπει να χαρακτηρίζεται πρώτα από όλα η ίδια από τάξη. Με την έννοια αυτή εννοούμε ότι θα πρέπει κάθε πράγμα να έχει τη συγκεκριμένη θέση του, να υπάρχει εργονομική οργάνωση της παραγωγικής ροής και γενικότερα να μην επικρατεί αταξία.

2.5       Οι βασικές λειτουργίες της Διοίκησης

Κάθε διοικητικό στέλεχος, προκειμένου να ολοκληρώσει το έργο που του έχει ανατεθεί, δραστηριοποιείται (λειτουργεί) κατάλληλα. Η δραστηριότητα (λειτουργία) του είναι πολύπλευρη και αδιαίρετη. Είναι πολύπλευρη, γιατί θα πρέπει το στέλεχος να εναρμονίσει, να συντονίσει και να καθοδηγήσει τους παραγωγικούς συντελεστές και μάλιστα το βασικότερο από αυτούς, δηλαδή τον άνθρωπο, για να επιτευχθούν οι συγκεκριμένοι στόχοι της επιχείρησης ή γενικά του οργανισμού.

Η φύση των λειτουργιών είναι αδιαίρετη, γιατί το στέλεχος θα πρέπει ταυτόχρονα να καθοδηγεί, να ελέγχει, να προγραμματίζει και να οργανώνει. Η επιστήμη, όμως, της Οργάνωσης και Διοίκησης προσπαθεί να διαχωρίσει την όλη λειτουργία του διοικητικού στελέχους σε επιμέρους λειτουργίες. Ο διαχωρισμός αυτός, έστω και πλασματικός, βοηθά στην καλύτερη ανάλυση και κατανόηση του όλου προβλήματος, τόσο για αυτούς που σπουδάζουν την επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης όσο και για τα ήδη υπάρχοντα στελέχη των επιχειρήσεων.

Τα στελέχη των επιχειρήσεων θα γνωρίζουν, για παράδειγμα, ότι όταν τους ζητούν οι ανώτεροί τους προτάσεις δράσης για το νέο επιχειρηματικό έτος, βρίσκονται στην αρχή της επιμέρους λειτουργίας που λέγεται «Προγραμματισμός και Λήψη Αποφάσεων». Όταν θέλουν να ζητήσουν μεγαλύτερη προσπάθεια από τους υφισταμένους τους, για να επιτευχθεί κάποιο αποτέλεσμα, αυτό θα το πετύχουν με τη σωστή υποκίνηση, που ανήκει στην επιμέρους λειτουργία που λέγεται «Διεύθυνση».

Για τις επιμέρους αυτές λειτουργίες υπάρχει ένα πλούσιο θεωρητικό πλαίσιο σε τεχνικές και μεθόδους, το οποίο πρέπει να γνωρίζουν τόσο αυτοί που ασκούν διοίκηση όσο και αυτοί που επιθυμούν να ασκήσουν. Δεν υπάρχει απόλυτη ομοφωνία εκ μέρους των συγγραφέων και των μελετητών σχετικά με την υποδιαίρεση της λειτουργίας της διοίκησης σε επιμέρους λειτουργίες. Για τις ανάγκες του παρόντος μαθήματος η λειτουργία της διοίκησης υποδιαιρείται και κατατάσσεται στις επιμέρους λειτουργίες ως εξής:

• Προγραμματισμός και Λήψη Αποφάσεων
• Οργάνωση
• Διεύθυνση και ανθρώπινος παράγοντας
• Έλεγχος

2.5.1        Προγραμματισμός και Λήψη Αποφάσεων

Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού των στόχων της επιχείρησης και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας δράσης για την επίτευξή τους. Επειδή ο Προγραμματισμός απαιτεί εκ των προτέρων καθορισμό δράσης, η Λήψη Αποφάσεων έχει ενσωματωθεί στη διαδικασία του Προγραμματισμού. Η σχέση μεταξύ Προγραμματισμού και Λήψης Αποφάσεων είναι τόσο στενή, ώστε πολλοί συγχωνεύουν τις δύο αυτές λειτουργίες κάτω από την κοινή ονομασία «Προγραμματισμός και Λήψη Αποφάσεων». Με τη λειτουργία αυτή:

1. Διατυπώνονται προτάσεις μελλοντικής δράσης, λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες της επιχείρησης και τις πιθανές επιδράσεις του περιβάλλοντος.
2. Καθορίζονται οι στόχοι ή τα προβλήματα της επιχείρησης.
3. Καθορίζονται και αναλύονται οι πιθανές εναλλακτικές λύσεις.
4. Επιλέγεται η καλύτερη λύση.
5. Τέλος, αρχίζει η διαδικασία του σχεδίου δράσης για υλοποίηση της απόφασης, δηλαδή, ο καθορισμός των υπο-στόχων των διαφόρων τμημάτων. Αρχίζει ο συντονισμός των λειτουργιών για την επιτυχία των στόχων της επιχείρησης.

2.5.2        Οργάνωση

Οργάνωση είναι η διαδικασία κατανομής της εργασίας μεταξύ ομάδων και ατόμων και ο συντονισμός των ενεργειών τους, με σκοπό να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Με την Οργάνωση καθορίζεται, επίσης, η εξουσία και η ευθύνη των διοικητικών στελεχών και διαμορφώνονται οι διάφορες βαθμίδες εξουσίας και ευθύνης, δηλαδή τα διάφορα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας της επιχείρησης.

Στην Οργάνωση εντάσσονται και οι διαδικασίες στελέχωσης, εκείνες δηλαδή που θα εξασφαλίσουν την επιλογή του κατάλληλου προσωπικού, την εκπαίδευση και την ενεργοποίησή του. Η λειτουργία αυτή θα δημιουργήσει στην επιχείρηση το κατάλληλο κλίμα για ένα ικανοποιημένο προσωπικό.

2.5.3        Διεύθυνση και ανθρώπινος παράγοντας

Τα διοικητικά στελέχη ασχολούνται με τη λειτουργία της Διεύθυνσης όταν παρακινούν και κατευθύνουν τις ενέργειες των υφισταμένων τους, επιλύουν τις διαφορές μεταξύ αυτών και επιλέγουν τον πιο αποτελεσματικό τρόπο επικοινωνίας.

2.5.4        Έλεγχος

Η λειτουργία αυτή αναφέρεται στην αποδοτική ολοκλήρωση των στόχων της επιχείρησης. Για παράδειγμα, τίθενται τα ερωτήματα εάν πέτυχε η επιχείρηση τον επιθυμητό κύκλο εργασιών, τα επιθυμητά κέρδη, ή εάν αυξήθηκε το ενδιαφέρον των εργαζομένων για την επιτυχία των στόχων της επιχείρησης. Με αυτή τη λειτουργία μετράται ο βαθμός απόδοσης όλων των διοικητικών στελεχών, σε όλα τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας. Για το σκοπό αυτό:

1. Καθορίζονται πρότυπα.
2. Συγκρίνονται τα πρότυπα με τα πραγματοποιηθέντα.
3. Γίνονται οι απαραίτητες διορθώσεις ενώ καταβάλλεται προσπάθεια για να επιτευχθούν οι προγραμματισμένοι στόχοι της επιχείρησης.

2.6       Τα διοικητικά στελέχη

2.6.1        Ο ρόλος των διοικητικών στελεχών στα διάφορα επίπεδα διοίκησης

Τα διοικητικά στελέχη εργάζονται σε ένα χώρο που ονομάζεται οργανισμός (ο ορισμός του οποίου έχει δοθεί στο Κεφάλαιο 1). Ο οργανισμός αυτός έχει μία δομή, η οποία περιλαμβάνει κανονισμούς όπως, για παράδειγμα, την επιλογή ορισμένων ατόμων ως «αρχηγούς», που τους δίδεται εξουσία και καθοδηγούν τους υπολοίπους. Οι κανονισμοί αυτοί μπορεί, επίσης, να περιγράφουν το έργο κάθε θέσης εργασίας, για να ξέρει ο καθένας τις αρμοδιότητές του.

Όλοι όσοι εργάζονται σε έναν οργανισμό δεν είναι διοικητικά στελέχη. Συγκεκριμένα, τα μέλη ενός οργανισμού κατατάσσονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες:

• Εργάτες ή υπάλληλοι
• Διοικητικά στελέχη

Εργάτες ή υπάλληλοι είναι τα άτομα εκείνα που τους έχει ανατεθεί η εκτέλεση κάποιου συγκεκριμένου έργου ή κάποιας συγκεκριμένης εργασίας, χωρίς να έχουν καμία ευθύνη επίβλεψης επί της εργασίας των άλλων εργαζομένων. Εργάτης ή υπάλληλος, για παράδειγμα, είναι αυτός που θα παραλάβει τις αιτήσεις για την έκδοση πιστοποιητικού σπουδών, ο ταμίας σε μια τράπεζα, ο σερβιτόρος ενός εστιατορίου, αυτός που εργάζεται σε μια σειρά παραγωγής-κατασκευής πλυντηρίων ρούχων κλπ.

Σε αντιδιαστολή με τον υπάλληλο ή εργάτη, διοικητικό στέλεχος ονομάζεται εκείνο το μέλος του οργανισμού που κατευθύνει τις δραστηριότητες των άλλων μελών του οργανισμού. Το στέλεχος μπορεί, παράλληλα με το διοικητικό του έργο, να επιτελεί και εκτελεστικό έργο. Για παράδειγμα, σε ένα μικρό συνεργείο αυτοκινήτων, ο εργοδηγός που έχει αναλάβει τα ηλεκτρολογικά των αυτοκινήτων επιτηρεί αυτούς που εργάζονται κάτω από αυτόν, αλλά εργάζεται και ο ίδιος για την ολοκλήρωση του έργου που τους έχει ανατεθεί. Επομένως, για να ασκεί κανείς διοικητικά καθήκοντα πρέπει να έχει υφισταμένους.

Τα διοικητικά στελέχη κατατάσσονται σε διάφορες κατηγορίες, ανάλογα με το επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας στο οποίο ασκούν εξουσία. Έτσι, υπάρχουν στελέχη του πρώτου επιπέδου στη διοικητική ιεραρχία, του δεύτερου επιπέδου, του τρίτου επιπέδου και στελέχη που βρίσκονται στην κορυφή της διοικητικής ιεραρχίας.

Οι τίτλοι που δίδονται στα διοικητικά στελέχη των διαφόρων επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας ποικίλλουν και εξαρτώνται από το είδος της επιχείρησης. Έτσι, για παράδειγμα:

1. Τα στελέχη του πρώτου επιπέδου της διοικητικής ιεραρχίας συνήθως ονομάζονται επόπτες. Σε μια βιομηχανία, τα διοικητικά στελέχη του πρώτου επιπέδου μπορεί να ονομάζονται εργοδηγοί.
2. Τα διοικητικά στελέχη του δεύτερου επιπέδου ονομάζονται προϊστάμενοι (τμήματος, πωλήσεων περιοχής Α’, μονάδας κ.λπ.).
3. Στο τρίτο επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας, στις διευθύνσεις, ο τίτλος του διοικητικού στελέχους είναι ανάλογος με το αντικείμενο της διεύθυνσης που ασκεί. Έτσι, συνήθως υπάρχει Διευθυντής Μάρκετινγκ, Παραγωγής, Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών, Προμηθειών κ.λπ.
4. Τέλος, αυτός που βρίσκεται στην κορυφή της πυραμίδας της ιεραρχίας μπορεί να ονομάζεται: Γενικός Διευθυντής, Διευθύνων Σύμβουλος, Αντιπρόεδρος κλπ.

2.6.2        Η σχέση διοίκησης και εκτέλεσης

Οι διαφορές μεταξύ διοίκησης και εκτέλεσης είναι σημαντικές. Είναι απολύτως απαραίτητο εκείνοι που έχουν τόσο διοικητικές όσο και εκτελεστικές αρμοδιότητες να είναι σε θέση να διακρίνουν αυτές τις διαφορές και να μην είναι της άποψης ότι όλοι πρέπει να ασχολούνται με όλα για να υπάρχει αλληλοκάλυψη.

Ως προς τη διοίκηση, κάθε μεσαίο διοικητικό στέλεχος αποτελεί για το χώρο του μία μικρογραφία του Γενικού Διευθυντή. Φυσικά δεν έχει τις δικές του γενικές αρμοδιότητες όμως μπορεί να εφαρμόσει στον τομέα του στόχους που να είναι εφικτοί και να προάγουν το γενικό καλό. Δεν έχει την αρμοδιότητα της οργάνωσης της εργασίας στην επιχείρηση, όμως μπορεί να οργανώνει αποτελεσματικά την εργασία των ανθρώπων που ηγείται. Είναι ο άμεσος συνδετικός κρίκος της επιχείρησης (ως οργανωσιακής δομής) με τους εργαζομένους και πολλά θέματα (ισορροπίες) εξαρτώνται από τις σχέσεις του με τους υφισταμένους του και από τον τρόπο που υλοποιεί τις εντολές της Διοίκησης. Πρέπει να μεριμνά για τη σωστή λειτουργία των τμημάτων, να φροντίζει να επιλύονται τα προβλήματα άμεσα και να μην συσσωρεύονται, να εκμεταλλεύεται και να στηρίζεται στις ικανότητες των συνεργατών του και να προσπαθεί να μην επιβάλει με άκομψο τρόπο τις απόψεις του, αλλά να πείθει και να δέχεται παρατηρήσεις και υποδείξεις και να τις υλοποιεί όταν διαπιστώνει ότι έχει άδικο. Πολλές φορές οι αντιδικίες προέρχονται από εγωιστικές τάσεις και μη κατανόηση του ρόλου του καθενός. Για την επίτευξη όλων αυτών πρέπει να έχει τις γνώσεις και τις ικανότητες που χρειάζεται. Η εκπαίδευση και η συνεχής (εφ’ όρου ζωής) μετεκπαίδευσή του αποτελεί το μοναδικό τρόπο για να μπορεί να επιβληθεί.

Ως προς την εκτέλεση, αυτή αφορά μια διαφορετική εργασία και απαιτεί άλλες γνώσεις και ικανότητες, γιατί ο ρόλος της είναι διαφορετικός. Μπορεί ο ρόλος της να είναι αποκλειστικά εκτελεστικός, δηλαδή η υλοποίηση των αποφάσεων των ανωτέρων, ωστόσο δεν πρέπει να στερείται συγκεκριμένων πρωτοβουλιών και δυνατότητας προτάσεων για βελτιώσεις της παραγωγικής διαδικασίας ή του προϊόντος. Σε πολλές επιχειρήσεις υπάρχουν σχετικά μέτρα υποκίνησης των εργαζομένων (ηθικά και χρηματικά) προκειμένου οι τελευταίοι να συμβάλλουν στη βελτίωση της παραγωγικής διαδικασίας ή των παραγόμενων προϊόντων. Δεν πρέπει όμως στο όνομα της πρωτοβουλίας να παρατηρούνται σημαντικές αποκλίσεις από τις εντολές γιατί υπάρχει ο κίνδυνος λαθών με τεράστιες συνέπειες για την επιχείρηση.

2.7       Οι σύγχρονες τάσεις της Οργάνωσης και Διοίκησης

Όλες οι επιστήμες χαρακτηρίζονται από μια δυναμική, αυτό όμως συμβαίνει ιδιαίτερα στην επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης, αφού επηρεάζεται άμεσα από τις μεταβλητές δυνάμεις του περιβάλλοντος. Έτσι, κατά καιρούς, γίνεται λόγος στον κόσμο των επιχειρήσεων, τόσο από τους θεωρητικούς επιστήμονες όσο και από τα στελέχη των επιχειρήσεων, για διάφορες θεωρίες και έννοιες, όπως:

• Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management)
• Επιχειρηματικός Επανασχεδιασμός (Business Re-engineering)
• Διοίκηση Πληροφοριών και Γνώσης (Knowledge Management)
• Διοίκηση Κινδύνου (Risk Management)

2.7.1        Διοίκηση Ολικής Ποιότητας

Στο σημερινό έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον, μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις, η ποιότητα είναι άκρως αναγκαία και θα πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της επιχειρησιακής στρατηγικής τους. Η παραγωγή προϊόντων και η παροχή υπηρεσιών ποιότητας απαιτούν πλήρη δέσμευση, προς την κατεύθυνση αυτή, ολόκληρης της επιχείρησης. Με βάση αυτή τη θεώρηση έχει αναπτυχθεί μια θεωρία που έχει ως σκοπό να τονίσει αυτή την ανάγκη και δίνει την κατευθυντήρια γραμμή για την επιτυχία αυτού του στόχου, η οποία ονομάζεται Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management).

Το επιχειρηματικό περιβάλλον απαιτεί σήμερα από τα διοικητικά στελέχη να αναπτύσσουν συνεχώς τις κατάλληλες στρατηγικές, προκειμένου να διατηρήσουν το μερίδιο της αγοράς που κατέχει η επιχείρησή τους. Η προσπάθεια των στελεχών θα είναι οπωσδήποτε μεγαλύτερη εάν βάλουν ως στόχο την αύξηση του μεριδίου αυτού.

Η τιμή έπαψε να είναι ο βασικός καθοριστικός παράγοντας επιλογής για τους καταναλωτές. Η ποιότητα έχει αντικαταστήσει την τιμή. Έρευνες δείχνουν ότι οκτώ στους δέκα αγοραστές, στη διεθνή βιομηχανική και καταναλωτική αγορά, θεωρούν την ποιότητα ίσης ή μεγαλύτερης σημασίας από την τιμή κατά το στάδιο της απόφασης αγοράς.

Πολλές μεγάλες επιχειρήσεις έχουν αναγνωρίσει την ανάγκη να αναπτύξουν μια σαφή στρατηγική γύρω από την αρχή της ποιότητας. Αυτό το επιτυγχάνουν με την αποδοχή της θεωρίας της Ολικής Ποιότητας. Η υιοθέτηση, όμως, της θεωρίας αυτής δεσμεύει την εταιρεία να αποδεχθεί ορισμένα από τα χαρακτηριστικά της, όπως:

1. Η ποιότητα δεν είναι ούτε τεχνική λειτουργία ούτε αφορά ένα τμήμα της επιχείρησης. Είναι μια συστηματική διαδικασία που επεκτείνεται σε ολόκληρη την επιχείρηση.
2. Η ποιότητα είναι φροντίδα όλων, για αυτό θα πρέπει να υπάρχει η κατάλληλη οργανωτική δομή στην επιχείρηση για την εφαρμογή της θεωρίας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας.
3. Πρέπει να δίνεται έμφαση στη βελτίωση της ποιότητας σε ολόκληρη την επιχειρησιακή δραστηριότητα, και όχι μόνο στο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας. Είναι απαραίτητος ο προσανατολισμός προς την κατεύθυνση αυτή των λειτουργιών Μάρκετινγκ, Έρευνας και Ανάπτυξης Προϊόντων, Προμηθειών, καθώς και όλων των υπηρεσιών που απαιτούνται για την υποστήριξη ενός προϊόντος ποιότητας.
4. Η επίτευξη της ποιότητας πρέπει να προωθείται με κριτήρια εξωτερικά (του καταναλωτή – πελάτη), και όχι εσωτερικά (της επιχείρησης). Πρέπει να βασίζεται στις επιθυμίες και ανάγκες του αγοραστή, και όχι σε εσωτερικές προοπτικές, όπως είναι η απόδοση.
5. Τα μέτρα για την επίτευξη της ποιότητας πρέπει να στηρίζονται στην κατάλληλη νέα τεχνολογία, αρχίζοντας από το σχεδιασμό μέχρι τη μέτρηση και τον έλεγχο της ποιότητας με τη βοήθεια ηλεκτρονικού υπολογιστή.
6. Η επίτευξη εκτεταμένης βελτίωσης της ποιότητας πρέπει να βασίζεται στη συμμετοχή και στη συμβολή όλων των εργαζομένων, και όχι σε μια ομάδα ειδικών.

2.7.2        Επιχειρηματικός Επανασχεδιασμός

Ο επιχειρηματικός επανασχεδιασμός επικεντρώνεται στην οργάνωση της επιχείρησης μέσω των διεργασιών και όχι μέσω των λειτουργικών τμημάτων. Με τον επιχειρηματικό επανασχεδιασμό επιχειρείται ο ριζικός επανασχεδιασμός των διεργασιών μιας επιχείρησης, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι της. Ο επιχειρηματικός επανασχεδιασμός έχει ευρύτερη εφαρμογή στη λειτουργία της παραγωγής.

Με την εφαρμογή του επιχειρηματικού επανασχεδιασμού στον τομέα της παραγωγής διαπιστώνεται πως πολλές θέσεις εργασίας δεν είναι απαραίτητες και ότι πρέπει να καταργηθούν. Για να έχει επιτυχία αυτή η θεώρηση στην επιχείρηση θα πρέπει πρώτα να γίνει αποδεκτή από τα διευθυντικά στελέχη της και στη συνέχεια αυτά να προχωρήσουν στις απαραίτητες αλλαγές.

2.7.3        Διοίκηση Πληροφοριών και Γνώσης

Η ανάγκη για ευαισθητοποίηση στις μεταβολές των απαιτήσεων των πελατών οδηγεί στην ανάγκη άμεσης συλλογής πληροφοριών, άμεσης Λήψης Αποφάσεων και άμεσης υλοποίησης αυτών, στοιχεία που αποτελούν τα κύρια χαρακτηριστικά του σύγχρονου οικονομικού περιβάλλοντος.

Είναι γεγονός ότι η ικανότητα της επιχείρησης να μαθαίνει και να αλλάζει πιο γρήγορα από τους ανταγωνιστές της ίσως είναι το μόνο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δεν αντιγράφεται. Κατά συνέπεια, η κερδοφόρα ανάπτυξη μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό, από την ικανότητα της να μαθαίνει, τον τρόπο με τον οποίον η επιχείρηση αυτή μπορεί να αξιοποιεί τη γνώση που αποκτά προκειμένου να καταστεί ευέλικτη, γιατί έτσι μόνο θα κατορθώσει να υλοποιήσει τους μελλοντικούς της στόχους. Επομένως, σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον ανοιχτό στην παγκόσμια αγορά και ταυτόχρονα μη προβλέψιμο, η διαχείριση της γνώσης και η μάθηση αναδεικνύονται ως αναγκαία και αναπόσπαστα στοιχεία της στρατηγικής μιας επιχείρησης.

Οι ροές γνώσεων περιλαμβάνουν το σύνολο των διαδικασιών, γεγονότων και δραστηριοτήτων μέσω των οποίων δεδομένα, πληροφορίες, και γνώσεις μετασχηματίζονται από τη μια κατάσταση στην άλλη. Ένα Γενικό Μοντέλο Γνώσεων χρησιμοποιείται για να απλοποιεί την ανάλυση της ροής των γνώσεων. Το μοντέλο οργανώνει τη ροή των γνώσεων σε τέσσερις βασικές περιοχές δραστηριότητας:

Δημιουργία γνώσεων: Αυτή αφορά στις δραστηριότητες που συνδέονται με την εισαγωγή νέων γνώσεων στο σύστημα και περιλαμβάνει την ανάπτυξη, την ανακάλυψη και την αφομοίωση γνώσεων.

Διατήρηση γνώσεων: Περιλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που διαφυλάσσουν τις γνώσεις και επιτρέπουν να παραμείνουν στο σύστημα μετά την εισαγωγή τους. Περιλαμβάνει, επίσης, εκείνες τις δραστηριότητες που διατηρούν τη βιωσιμότητα των γνώσεων εντός του συστήματος.

Μεταβίβαση γνώσεων: Αναφέρεται στις δραστηριότητες που συνδέονται με τη ροή των γνώσεων από ένα μέρος σε άλλο. Περιλαμβάνει την επικοινωνία, τη μετάφραση, τη συνομιλία, το φιλτράρισμα και την εξήγηση.

Χρησιμοποίηση γνώσεων: Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες και τα γεγονότα που συνδέονται με την εφαρμογή των γνώσεων στις επιχειρηματικές διεργασίες.

Το Γενικό Μοντέλο των Γνώσεων καθορίζει τη διαδοχή των περιοχών δραστηριότητας με αιτιατή αλληλουχία. Όμως, στην πραγματικότητα, όλες οι ροές γνώσεων, εκτός από τις πιο αυστηρά αυτοματοποιημένες, περιλαμβάνουν πολύπλοκα συστήματα που αποτελούνται κυρίως από μη συγχρονικές διαδικασίες. Το μοντέλο είναι πολύτιμο, ακριβώς επειδή συσχετίζει ατομικές, εξαιρετικά δυναμικές συμπεριφορές και διαδικασίες με περιοχές γενικής δραστηριότητας. Τέλος, το μοντέλο επιτρέπει στους αναλυτές να ανακαλύπτουν ατομικές ροές γνώσεων βοηθώντας τους να εξετάζουν και να κατανοούν με ποιον τρόπο οι γνώσεις καθιστούν δυνατές συγκεκριμένες πράξεις και αποφάσεις.

2.7.4        Διοίκηση Κινδύνου

Κάθε επιχείρηση διατρέχει πολλούς κινδύνους. Τα περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης είναι εκτεθειμένα σε κινδύνους, όπως καταστροφές από φωτιά, πλημμύρες, τυφώνες και άλλες θεομηνίες. Επίσης, τα περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης μπορεί να καταστραφούν από βανδαλισμούς, σαμποτάζ ή από άλλες ταραχές. Οι κίνδυνοι αυτοί είναι δυνατόν να στοιχίσουν τη ζωή μιας επιχείρησης. Έτσι, τα στελέχη της επιχείρησης θα πρέπει να βρουν τρόπους για την αντιμετώπιση αυτών των κινδύνων και αυτό το επιτυγχάνουν με τη βοήθεια της Διοίκησης Κινδύνου.

Ως κίνδυνος ορίζεται η πιθανότητα να υποστεί ένα άτομο ή μια επιχείρηση ζημιά. Υπάρχουν δύο μεγάλες κατηγορίες κινδύνων:

Ο κερδοσκοπικός κίνδυνος: Κερδοσκοπικός είναι ο κίνδυνος όπου υπάρχει πιθανότητα να χάσει ή να κερδίσει κανείς. Μια επιχείρηση που επενδύει μεγάλα ποσά στην ανάπτυξη νέων προϊόντων αναλαμβάνει έναν κερδοσκοπικό κίνδυνο. Εάν οι πωλήσεις των νέων προϊόντων δεν καλύψουν το κόστος ανάπτυξης, παραγωγής και πώλησής τους, τότε η επιχείρηση έχει ζημιά. Σε όλα τα είδη των επιχειρήσεων τα διοικητικά στελέχη αναλαμβάνουν πάντα έναν αριθμό κερδοσκοπικών κινδύνων.

Ο καθαρός κίνδυνος: Αντίθετα με τον κερδοσκοπικό κίνδυνο, ο καθαρός κίνδυνος είναι πάντα δυσμενής. Ένα καλό παράδειγμα καθαρού κινδύνου είναι η ζημιά σε περιουσιακά στοιχεία από πυρκαγιά.

Η διαδικασία που ακολουθεί η Διοίκηση Κινδύνου αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια:

1. Προσδιορισμός του κινδύνου.
2. Εκτίμηση του κινδύνου.
3. Υιοθέτηση μιας μεθόδου για την αντιμετώπιση του κινδύνου.

Υπάρχουν τρεις βασικές μέθοδοι, τις οποίες χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις για την αντιμετώπιση των κινδύνων. Αυτές είναι οι ακόλουθες:

Η αποφυγή του κινδύνου: Με τη μέθοδο αυτή η επιχείρηση προσπαθεί να αποφύγει όσο το δυνατόν περισσότερους κινδύνους. Για να αποφύγει, για παράδειγμα, τον κίνδυνο της φωτιάς στο κτήριο, ενοικιάζει το χώρο στον οποίο θα εγκαταστήσει τη βιοτεχνία ή βιομηχανία, αντί να τον αγοράσει.

Η μείωση του κινδύνου: Αρκετές φορές είναι αδύνατον να αποφύγει κανείς τον κίνδυνο, μπορεί όμως να τον μειώσει. Πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν συστήματα συναγερμού ή τοποθετούν αυτόματα συστήματα πυρόσβεσης στα επικίνδυνα σημεία της εγκατάστασης, προκειμένου να περιορίσουν τον κίνδυνο πυρκαγιάς,

Η ασφάλιση του κινδύνου: Με τη μέθοδο αυτή η επιχείρηση πληρώνει ένα ασφάλιστρο και έτσι μεταφέρει τον κίνδυνο στην ασφαλιστική εταιρεία.

3          Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ Η ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

3.1       Η διαδικασία του Προγραμματισμού

Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού των στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας δράσης για την επίτευξη των στόχων αυτών.

Ο Προγραμματισμός γεφυρώνει το κενό ανάμεσα στη θέση που βρισκόμαστε τώρα και σε εκείνη που στοχεύουμε να βρεθούμε μελλοντικά. Με άλλα λόγια, ο Προγραμματισμός βοηθά στην υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης στο απώτερο μέλλον και όχι, βέβαια, την επόμενη μέρα. Το μέλλον, όμως, δεν προβλέπεται. Παρά ταύτα, τα διοικητικά στελέχη είναι υποχρεωμένα να προσπαθούν να καθορίζουν τι θα μπορούσε να συμβεί στο μέλλον εάν υιοθετούσαν τη μία ή την άλλη πορεία δράσης. Έτσι, ο Προγραμματισμός ασχολείται με τη μελλοντική αποτελεσματικότητα των αποφάσεων που θα ληφθούν σήμερα. Για να γίνει περισσότερο κατανοητή η λειτουργία του Προγραμματισμού, είναι χρήσιμο να παρουσιαστεί η διαδικασία του.

Οι φάσεις του Προγραμματισμού είναι επαναλαμβανόμενες και αλληλοεπηρεαζόμενες και πρέπει να εξετάζονται ταυτόχρονα.

Πρώτη φάση – Καθορισμός των στόχων: Η πρώτη φάση της διαδικασίας του Προγραμματισμού είναι ο καθορισμός των στόχων της επιχείρησης. Οι στόχοι αποτελούν, βασικά, το σημείο εκκίνησης, αφού παρέχουν την κατεύθυνση για όλες τις άλλες λειτουργίες της διοίκησης. Αφετηρία των στόχων αποτελούν οι εκάστοτε παρουσιαζόμενες ευκαιρίες στο περιβάλλον της επιχείρησης. Για παράδειγμα, οι ιδέες για νέα προϊόντα ή υπηρεσίες προς ικανοποίηση συγκεκριμένων αναγκών των καταναλωτών αποτελούν την αφετηρία επιλογής των νέων στόχων για μια επιχείρηση.

Δεύτερη φάση – Προτάσεις των διοικητικών στελεχών: Μετά τον καθορισμό των στόχων, τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να αναπτύξουν προτάσεις σχετικά με το μελλοντικό περιβάλλον μέσα στο οποίο θα υλοποιηθούν οι στόχοι. Αυτό συνίσταται, βασικά, στην πρόβλεψη των γεγονότων ή των συνθηκών εκείνων που είναι δυνατόν να επηρεάσουν την επίτευξη των στόχων.

Τρίτη φάση – Λήψη Αποφάσεων: Η τρίτη φάση της διαδικασίας του Προγραμματισμού περιλαμβάνει την επιλογή της εναλλακτικής λύσης που θα συμβάλλει καλύτερα στην υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης. Τα στάδια για τη λήψη μιας απόφασης είναι:

1. Ο προσδιορισμός των διαφόρων εναλλακτικών λύσεων.
2. Η ανάλυση των εναλλακτικών λύσεων.
3. Η επιλογή της καλύτερης εναλλακτικής λύσης.

Τέταρτη φάση – Εφαρμογή του προγράμματος δράσης: Από τη στιγμή που έχει υιοθετηθεί ένα πρόγραμμα δράσης, αυτό πρέπει να εφαρμοστεί. Τα προγράμματα από μόνα τους δεν εγγυώνται την επιτυχία μιας επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να πάρουν την πρωτοβουλία να μετατρέψουν τα προγράμματα σε δράση.

Πέμπτη φάση – Αξιολόγηση του προγράμματος: Τελικά, τα προγράμματα και οι εφαρμογές τους πρέπει να υποβάλλονται συνεχώς σε έλεγχο. Ο έλεγχος αυτός πρέπει να γίνεται τόσο κατά τη διάρκεια της υλοποίησης των προγραμμάτων όσο και μετά την ολοκλήρωσή τους. Όλα τα διοικητικά στελέχη είναι υπεύθυνα για την εκτίμηση των αποτελεσμάτων του Προγραμματισμού. Η σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με τα αναμενόμενα είναι αναγκαία, γιατί έτσι βελτιώνεται η αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων που ήδη υλοποιούνται. Επίσης, με το σύστημα της επαναπληροφόρησης που διαθέτουν οι επιχειρήσεις, θα γίνει καλύτερη επεξεργασία των μελλοντικών προγραμμάτων που πρόκειται να εκπονηθούν.

3.2       Η αναγκαιότητα του Προγραμματισμού

Ο Προγραμματισμός είναι απαραίτητος για κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα. Η αναγκαιότητα του Προγραμματισμού γίνεται περισσότερο εμφανής από τους παρακάτω λόγους:

Το περιβάλλον της επιχείρησης είναι δυναμικό: Τα πάντα μεταβάλλονται. Αυτό ισχύει σήμερα για την ελληνική επιχείρηση περισσότερο παρά ποτέ. Το οικονομικό, τεχνολογικό, κοινωνικό και νομικό περιβάλλον της επιχείρησης μεταβάλλονται με ραγδαίους ρυθμούς. Σε αυτό το περιβάλλον καλείται η σημερινή επιχείρηση να αναπτύξει τη δική της προσαρμοστικότητα. Η επιχείρηση θα πετύχει την προσαρμογή της στις αλλαγές του περιβάλλοντος μόνο με τη βοήθεια της λειτουργίας του Προγραμματισμού. Ο αποτελεσματικός Προγραμματισμός επιτρέπει στο διοικητικό στέλεχος να είναι σε θέση να επηρεάζει το μέλλον και όχι απλώς να το αποδέχεται. Αν και κανείς δεν μπορεί να προβλέψει το άγνωστο με ακρίβεια 100%, η πείρα δείχνει ότι είναι καλύτερο να βαδίζει κανείς προς το μέλλον με κάποια προετοιμασία.

Η σημερινή παραγωγή είναι εντάσεως κεφαλαίου: Λόγω της τεχνολογικής προόδου, η επιχείρηση είναι υποχρεωμένη να προσαρμόζεται στις αλλαγές του περιβάλλοντος, που μεταφράζεται σε αποδοχή της νέας τεχνολογίας και των νέων μεθόδων παραγωγής. Ζούμε στην εποχή του αυτοματισμού, το οποίο σημαίνει για την επιχείρηση δέσμευση μεγάλων κεφαλαίων σε αυτόματο μηχανολογικό εξοπλισμό. Ο φορέας της σημερινής επιχείρησης, προκειμένου να προχωρήσει σε μια νέα επένδυση, δηλαδή στην αγορά ενός αυτόματου μηχανήματος, πρέπει να είναι σχεδόν βέβαιος πως για 3-5 έτη θα έχει μια εξασφαλισμένη αγορά για τα προϊόντα που θα παράγει το αυτόματο μηχάνημα. Το χρονικό αυτό διάστημα των 3-5 ετών μπορεί να είναι μεγαλύτερο ή μικρότερο, ανάλογα με το ύψος της επένδυσης και το είδος του παραγόμενου προϊόντος. Από τα παραπάνω γίνεται φανερό ότι η σημερινή επιχείρηση έχει ανάγκη από ένα μακροχρόνιο και συστηματικό Προγραμματισμό. Για να υπάρξει, όμως, ένας τέτοιου είδους Προγραμματισμός, τα διοικητικά στελέχη πρέπει να διαθέτουν ειδικές γνώσεις, ευρύτητα πνεύματος και δημιουργική φαντασία και η επιχείρηση να φροντίζει για την ανεύρεση και πρόσληψη στελεχών με τέτοιες ικανότητες.

Ο Προγραμματισμός δείχνει την κατεύθυνση και παρέχει ένα αίσθημα ευθύνης: Χωρίς προγράμματα οι επιχειρήσεις περιορίζονται στο να αντιδρούν απλώς στα καθημερινά γεγονότα που συμβαίνουν στο περιβάλλον τους. Αντίθετα, ο Προγραμματισμός, επικεντρώνοντας την προσοχή σε συγκεκριμένους στόχους, βοηθά τα διοικητικά στελέχη να παίρνουν αποφάσεις για το μέλλον στα πλαίσια μιας ευρύτερης προοπτικής. Επίσης, αυτός ο κοινός στόχος κάνει τα διοικητικά στελέχη ικανά να συντονίζουν και να ενοποιούν τις ενέργειές τους. Για παράδειγμα, για να συνεργαστούν αποτελεσματικά ξεχωριστά τμήματα της επιχείρησης (μάρκετινγκ, παραγωγή, λογιστήριο κλπ.), πρέπει να υπάρχει ένα ουσιαστικό και ολοκληρωμένο πρόγραμμα, που να δείχνει την κατεύθυνση. Επίσης, όλοι οι εργαζόμενοι επωφελούνται από τον Προγραμματισμό. Από τη στιγμή που οι στόχοι μιας επιχείρησης έχουν καθοριστεί σαφώς, οι εργαζόμενοι μπορούν να ελέγχουν σε ποιο βαθμό η εργασία τους συμβάλλει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Στη συνέχεια, όταν οι στόχοι επιτευχθούν, οι εργαζόμενοι μπορούν και πρέπει να μοιράζονται το αίσθημα της επιτυχίας. Να αισθάνονται, δηλαδή, πως αυτοί είναι οι δημιουργοί, οι βασικοί συντελεστές που βοήθησαν την επιχείρηση να υλοποιήσει τους στόχους της. Εάν αυτό το αίσθημα ενισχυθεί με την ενημέρωση και ενθάρρυνση των εργαζομένων, αυτοί μπορεί να βοηθήσουν αποτελεσματικά τόσο κατά το στάδιο εκπόνησης των προγραμμάτων όσο και κατά την υλοποίησή τους.

Από τον Προγραμματισμό εξαρτώνται οι άλλες λειτουργίες της διοίκησης: Χωρίς προγράμματα ως οδηγό, όλες οι άλλες λειτουργίες της διοίκησης είναι περιορισμένης αξίας. Ο Προγραμματισμός βάζει τη βάση για τις άλλες λειτουργίες της διοίκησης. Από αυτή την άποψη είναι μοναδικός, αφού συνεπάγεται τον καθορισμό των στόχων της επιχείρησης. Αυτό και μόνο δίνει στον Προγραμματισμό την πρωτοκαθεδρία. Οι στόχοι πρέπει να καθορίζονται προτού ληφθούν αποφάσεις, για το ποια θα είναι, για παράδειγμα, η καλύτερη Οργάνωση, Στελέχωση και Καθοδήγηση του προσωπικού και ποιος τελικά θα είναι ο καλύτερος Έλεγχος για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι. Από τη στιγμή που θα καθοριστούν οι στόχοι, τα διοικητικά στελέχη μπορούν να οργανώσουν τη δομή της επιχείρησης προκειμένου να πετύχουν την πραγματοποίησή τους. Όταν δημιουργηθεί η δομή της επιχείρησης, προσλαμβάνεται το κατάλληλο προσωπικό και τα διοικητικά στελέχη μπορούν να στρέψουν την προσοχή τους στην αποτελεσματική Διεύθυνση και στην ανάπτυξη θετικών διαπροσωπικών σχέσεων. Τέλος, με τον Έλεγχο κρίνεται αν οι στόχοι της επιχείρησης έχουν εκπληρωθεί.

3.3       Καθορισμός στόχων

Μια αρκετά διαδεδομένη προσέγγιση της διοίκησης των επιχειρήσεων είναι η Διοίκηση βάσει Στόχων (Management by Objectives). Η Διοίκηση βάσει Στόχων είναι ένα σύστημα διοίκησης κατά το οποίο, αυτός που προΐσταται μιας διοικητικής ιεραρχίας θέτει για κάθε υφιστάμενό του σαφείς στόχους, που πρέπει να επιτευχθούν.

Η φιλοσοφία αυτής της προσέγγισης είναι να εισαγάγει όλα τα στελέχη στο συγκεκριμένο στόχο της επιχείρησης, έτσι ώστε να κάνουν το στόχο της επιχείρησης δικό τους στόχο. Μόλις το πρόβλημα (δηλαδή ο στόχος) γίνει κατανοητό από τα στελέχη και γενικά από όλους τους εργαζόμενους μιας επιχείρησης, αυτοί θα προσπαθήσουν να δώσουν λύση στο πρόβλημα. Με άλλα λόγια, σε αυτή την περίπτωση τα στελέχη όλων των επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας θα δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους προκειμένου να υλοποιηθεί ο στόχος ή οι στόχοι που έχουν τεθεί από την επιχείρηση. Για να γίνει, όμως, αποδεκτός ο υπο-στόχος από τον υφιστάμενο, θα πρέπει ο στόχος αυτός να συζητηθεί και να επεξηγηθεί από κοινού μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου. Τονίζεται ότι με βάση τους στόχους και υπο-στόχους που έχουν τεθεί και το βαθμό υλοποίησής τους γίνεται η εκτίμηση της απόδοσης κάθε στελέχους της επιχείρησης.

3.3.1        Η διαδικασία της Διοίκησης βάσει Στόχων

Η διαδικασία της Διοίκησης βάσει Στόχων αναλύεται σε πέντε στάδια.

Στάδιο 1 – Συζήτηση για τις απαιτήσεις της εργασίας: Ο προϊστάμενος συναντάται με τον υφιστάμενο για να συζητήσουν τις απαιτήσεις της εργασίας που καλείται ο υφιστάμενος να εκτελέσει. Η επικοινωνία είναι βασικό στοιχείο σε αυτό το στάδιο. Ο προϊστάμενος πρέπει να ενημερώσει τον υφιστάμενο για τους στόχους που έχει θέσει η διοίκηση της επιχείρησης. Να του εξηγήσει ποιο ακριβώς «κομμάτι» από το γενικό στόχο πρέπει να αναλάβει ο υφιστάμενος, προκειμένου η επιχείρηση να επιτύχει το στόχο της. Σε αυτό το στάδιο δίνεται η ευκαιρία στον υφιστάμενο να καταλάβει ποιες θα πρέπει να είναι οι προτεραιότητές του, προκειμένου να εκτελέσει το έργο που θα του ανατεθεί.

Στάδιο 2 – Ανάπτυξη των ειδικών στόχων του υφισταμένου: Εδώ ο υφιστάμενος αναπτύσσει τους δικούς του ειδικούς στόχους, προκειμένου να εκτελέσει το έργο που του έχει ανατεθεί από το γενικότερο στόχο, σύμφωνα με όσα συμφωνήθηκαν στο πρώτο στάδιο. Οι ειδικοί στόχοι πρέπει να είναι: (α) σαφείς και σύντομοι, (β) κατορθωτοί, (γ) μετρήσιμοι, (δ) απόλυτα σύμφωνοι με τους γενικούς στόχους της επιχείρησης, και (ε) να συνοδεύονται με την προβλεπόμενη ημερομηνία ολοκλήρωσης τους.

Στάδιο 3 – Συζήτηση των ειδικών στόχων του υφισταμένου: Κατά το στάδιο αυτό, ο προϊστάμενος συναντά τον υφιστάμενο και συζητά τους ειδικούς στόχους τους οποίους έχει θέσει ο τελευταίος, προκειμένου να εκτελέσει το έργο που του είχε ανατεθεί κατά το πρώτο στάδιο. Συμφωνούνται από κοινού οι ειδικοί αυτοί στόχοι. Έτσι ο υφιστάμενος γνωρίζει πλέον ξεκάθαρα ποιο είναι το έργο που πρέπει να εκτελέσει και με ποια σειρά.

Στάδιο 4 – Καθορισμός των προτύπων και σημείων ελέγχου: Από πολύ νωρίς πρέπει, από κοινού μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου, να καθορίζονται πρότυπα και σημεία ελέγχου για την ολοκλήρωση του έργου που έχει ανατεθεί στο δεύτερο. Τα σημεία ελέγχου παρέχουν την ευκαιρία να γίνουν τυχόν διορθώσεις στους ειδικούς στόχους, εξαιτίας αλλαγών που πηγάζουν από τη διοίκηση της επιχείρησης ή από εξωτερικούς παράγοντες. Συνήθως, αποφασίζονται ένα ή δύο σημεία ελέγχου κατά την περίοδο εκτέλεσης του έργου.

Στάδιο 5 – Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων: Με την ολοκλήρωση του έργου, ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος αποφασίζουν από κοινού να αξιολογήσουν το έργο που έχει ανατεθεί στον υφιστάμενο. Η αξιολόγηση θα πρέπει να είναι αμερόληπτη και η συζήτηση πρέπει να διεξαχθεί σε χαμηλούς τόνους. Εάν τα αποτελέσματα είναι θετικά, ο υφιστάμενος θα πρέπει να λάβει την αναμενόμενη αναγνώριση για το έργο του.

3.3.2        Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της Διοίκησης βάσει Στόχων

Η εμπειρία δείχνει πως υπάρχουν πλεονεκτήματα αλλά και προβλήματα κατά την εφαρμογή της Διοίκησης βάσει Στόχων. Το σύστημα αυτό διοίκησης, επειδή έχει μεγάλη εφαρμογή στους διάφορους τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας, είναι φυσικό να συγκεντρώνει πολλούς επαίνους αλλά και πολλές επικρίσεις. Σημειώνεται, ωστόσο, ότι τα προβλήματα δεν οφείλονται τόσο στην ίδια τη μέθοδο αλλά στην κακή εφαρμογή της από μέρους της διοίκησης της επιχείρησης. Στον Πίνακα 2 αναφέρονται ορισμένα από τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου.

Μειονεκτήματα	Πλεονεκτήματα
Να μην υπάρχει αρκετή υποστήριξη από τη διοίκηση της επιχείρησης.	Βελτιώνει την επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου.
Σε περίπτωση επιτυχίας του στόχου να μην αναγνωρίζεται η συμβολή του υφισταμένου.	Βελτιώνει τη χρησιμοποίηση των εισροών (προσωπικό, ενέργεια, πρώτες ύλες κλπ.).
Οι στόχοι να μην καθορίζονται τέλεια.	Βοηθά στην ανάπτυξη των υφισταμένων.
Να δημιουργείται γραφειοκρατία.	Βοηθά στην απόδοση των εργαζομένων.
Να μην υπάρχει σωστή καθοδήγηση για την ολοκλήρωση του έργου που έχει ανατεθεί.	Βελτιώνει τα κριτήρια για την αξιολόγηση του έργου των εργαζομένων.
Αδυναμία τροποποίησης στόχων, εάν αυτό χρειαστεί.	Βοηθά στο γενικό Προγραμματισμό της επιχείρησης.
Να υπάρχει σπατάλη χρόνου.
Η αξιολόγηση να μην είναι αμερόληπτη.

Πίνακας 2: Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της Διοίκησης βάσει Στόχων

3.4       Διατύπωση πολιτικής

Πολιτικές είναι το σύνολο των κατευθυντηρίων οδηγιών που διευκολύνουν τα διοικητικά στελέχη στη λήψη των αποφάσεων και στη δράση τους, αφήνοντάς τους περιθώρια ανάληψης πρωτοβουλιών μέσα στα πλαίσια που αυτές ορίζουν. Σε κάθε οργανισμό διαμορφώνονται αναγκαστικά πολλές πολιτικές σε κάθε λειτουργία του, για παράδειγμα πολιτικές μάρκετινγκ (πχ. «δυναμική διείσδυση στα Βαλκάνια», «προσφορά εξειδικευμένων υπηρεσιών»), πολιτικές προσωπικού (πχ. «παροχή κινήτρων που ικανοποιούν τη δημιουργική διάθεση των εργαζομένων»), πολιτικές παραγωγής (πχ. «ανάπτυξη της καθετοποιημένης παραγωγής», «παραγωγή μόνο ανακυκλώσιμων προϊόντων»).

Η επιλογή των πολιτικών σε όλους τους τομείς της λειτουργίας των επιχειρήσεων αντικατοπτρίζει τη γενική οργανωσιακή κουλτούρα, παρόλο που πολλές φορές επιβάλλονται από εξωτερικούς παράγοντες, όπως για παράδειγμα από τη δύναμη επιρροής των εργατικών σωματείων, των κυβερνητικών πολιτικών, του ανταγωνισμού, κλπ. Επιπλέον, πολλές πολιτικές παράγονται από το εσωτερικό περιβάλλον των οργανισμών, από τη διοίκηση του ανώτερου επιπέδου ή από αποφάσεις που σε προηγούμενες χρονικές περιόδους είχαν ληφθεί.

Οι εύστοχα διατυπωμένες πολιτικές εξασφαλίζουν:

1. Σταθερότητα δράσης σε ολόκληρο τον οργανισμό.
2. Συντονισμό αποφάσεων και ενεργειών.
3. Ενότητα κατεύθυνσης και εντολών.
4. Συνέπεια προγραμμάτων και διαδικασιών.
5. Διατήρηση υγιών σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, των πελατών, των ανταγωνιστών και των προμηθευτών.

3.5       Επεξεργασία και ανάπτυξη σχεδίων δράσης

Ο όρος «Σχέδια δράσης» αναφέρεται σε μία δέσμη από ιδέες που έχουν διαμορφωθεί για να περιγράψουν την προσπάθεια για υλοποίηση ενός επιθυμητού αποτελέσματος. Για να μπορέσει μια επιχείρηση να αναπτύξει σχέδια δράσης πρέπει να υφίστανται δύο προϋποθέσεις:

Γενικής φύσης: Αυτές αναφέρονται στο γενικό πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης (νομικό, πολιτικό κλπ.) , που έχουν να κάνουν με τη συγκεκριμένη νομοθεσία της χώρας, την ύπαρξη πολιτικής, οικονομικής κλπ. σταθερότητας, που θεωρούνται στοιχεία απαραίτητα για την ανάπτυξη σχεδίων δράσης.

Ενδοεπιχειρησιακής φύσης: Είναι παράγοντες που έχουν να κάνουν με την ίδια την επιχείρηση, όπως κατάλληλη διοικητική δομή, εφαρμογή πολιτικών και μεθόδων που ευνοούν την ανάπτυξη σχεδίων δράσης, χρησιμοποίηση υλικοτεχνικής υποδομής, επιστημονικών μεθόδων έρευνας, καθώς και συμμετοχή όλων των επιπέδων των στελεχών για να υπάρχει μεγαλύτερη πιθανότητα επιτυχίας.

Για την επεξεργασία και κατάστρωση των σχεδίων δράσης πρέπει να δημιουργηθεί πρώτα μία ομάδα εργασίας από εξειδικευμένο προσωπικό όλων των επιπέδων ηγεσίας. Αυτή πρέπει να αποτελείται από τους προϊσταμένους όλων των τμημάτων, τους ειδικούς επιστήμονες, τους συμβούλους του Διευθυντή και άλλα στελέχη. Αυτοί καταστρώνουν το σχέδιο δράσης και το εισηγούνται στο Γενικό Διευθυντή και αφού υπάρχει η σύμφωνη γνώμη του, μπορεί να τεθεί σε εφαρμογή. Σε επίπεδο επιχείρησης μπορεί να υπάρχουν πολλά σχέδια δράσης, όπως σχέδιο πωλήσεων, παραγωγής, διάθεσης, εφοδιασμού με πρώτες ύλες, χρηματοπιστωτικά σχέδια, σχέδια επενδύσεων κλπ.

Για την αποτελεσματικότερη ανάπτυξη των σχεδίων πρέπει να ακολουθούνται τα παρακάτω βήματα:

1. Καθορισμός με σαφήνεια των αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης με βάση αντικειμενικά κριτήρια (ενδογενή και εξωγενή).
2. Έρευνα της αγοράς για τη δυνατότητα τοποθέτησης των προϊόντων με βάση συνισταμένες όπως κόστους, χρόνου, επαρκούς συγκριτικού πλεονεκτήματος, προοπτικής μελλοντικής ανάπτυξης της επιχείρησης κλπ.
3. Προσδιορισμός του προβλήματος ή των περιοχών όπου προκύπτουν δυσκολίες που πρέπει να αντιμετωπιστούν.
4. Προσδιορισμός της άριστης οδού για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί.
5. Εύρεση των απαραίτητων πόρων και διαδικασιών για την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων. Οι πόροι αυτοί είναι τόσο υλικοί όσο και ανθρώπινοι.
6. Κατάρτιση των επιμέρους σχεδίων και προγραμμάτων (προμηθειών, παραγωγής, διάθεσης κλπ.) και της διασύνδεσής τους με το γενικότερο σχέδιο-πλάνο της επιχείρησης.
7. Μετατροπή των διαφόρων σχεδίων σε προϋπολογισμούς και γενικά ποσοτικοποίησή τους.
8. Εφαρμογή των σχεδίων και έλεγχος παραγωγικής και άλλης ροής.
9. Εντοπισμός των αποκλίσεων και διόρθωση των λαθών ή αναπροσαρμογή τμημάτων του σχεδίου λόγω αλλαγής των συνθηκών.

Η επίτευξη του μεγαλύτερου δυνατού αποτελέσματος με τη μικρότερη δυνατή θυσία είναι δυνατό να στηρίζεται στην αλληλεξάρτηση των ενεργειών πολλών τμημάτων. Για το λόγο αυτό θα πρέπει να διατυπωθεί το σχέδιο με σαφήνεια και με προσδιορισμό του ρόλου κάθε τμήματος στο τελικό αποτέλεσμα. Σημαντικό στοιχείο είναι και ο παράγοντας χρόνος, ο οποίος πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη.

3.6       Ανάπτυξη διαδικασιών

Ο καθορισμός των διαδικασιών περιλαμβάνει μια σειρά από συγκεκριμένες ενέργειες, μεθόδους, κανόνες, βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν για να υλοποιηθούν οι αντικειμενικοί στόχοι των προγραμμάτων. Η αναλυτική περιγραφή των ενεργειών που απαιτούνται για να εκτελεστούν τα προγράμματα, έχουν ως αποτέλεσμα την τυποποίηση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων που επαναλαμβάνονται συχνά.

Συνήθως οι διαδικασίες είναι διακλαδικές ή διατμηματικές με την έννοια ότι περιγράφουν πώς ολοκληρώνεται ένα αποτέλεσμα ανεξάρτητα από το ποια τμήματα, γραφεία ή κλάδοι παίρνουν μέρος σε αυτές. Πολλές φορές τέτοιες διαδικασίες σχεδιάζονται σε ένα διάγραμμα ροής, όπου μπορεί να παρασταθεί, για παράδειγμα, η διαδικασία λήψης και εκτέλεσης μίας παραγγελίας, η διαδικασία παραγωγής, η διαδικασία διανομής των προϊόντων κλπ. Σε ορισμένες περιπτώσεις υπάρχουν και Εγχειρίδια Διαδικασιών της επιχείρησης που καλύπτουν συνήθως τις καθημερινές και πιο πιθανές εργασίες.

Αν, για παράδειγμα, πολιτική της επιχείρησης είναι η χρησιμοποίηση στατιστικού ελέγχου στο τμήμα παραγωγής, ώστε να επιτευχθεί ο αντικειμενικός στόχος της ανάκτησης του μεριδίου της αγοράς εξαιτίας της κακής ποιότητας των προϊόντων τα τελευταία δύο χρόνια, οι διαδικασίες που θα προγραμματιστούν θα μπορούσαν να είναι:

1. Δειγματοληπτικός έλεγχος για τις εισερχόμενες πρώτες ύλες.
2. Δειγματοληπτικός έλεγχος στη β’ παραγωγική φάση.
3. Λεπτομερής έλεγχος στη φάση της συσκευασίας.
4. Αντικατάσταση των ελαττωματικών προϊόντων όταν αυτά είναι κάτω από το 18% κάθε παρτίδας.
5. Καταστροφή όλης της παρτίδας όταν τα ελαττωματικά προϊόντα βρεθούν να είναι πάνω από 20%.

Με την έννοια των διαδικασιών συνδέεται και η έννοια των μεθόδων, η οποία συνήθως θεωρείται ως κάτι ακόμα πιο ειδικό. Για παράδειγμα, εφαρμόζεται μια προδιαγεγραμμένη μέθοδος πρόσληψης προσωπικού με συγκεκριμένα τεστ ευφυΐας. Με τον ίδιο τρόπο μπορεί να υπάρχει και μια συγκεκριμένη μέθοδος για τη συναρμολόγηση ενός συγκεκριμένου μηχανήματος ή για τις προδιαγραφές στατιστικής ανάλυσης μιας έρευνας αγοράς.

3.7       Η Λήψη Αποφάσεων: Προσέγγιση του προβλήματος που ζητά λύση

Η Λήψη Αποφάσεων, όπως τυπικά περιγράφεται από ορισμένους συγγραφείς, είναι η επιλογή μιας λύσης μεταξύ εναλλακτικών προτάσεων που βρίσκονται στη διάθεση εκείνου που λαμβάνει την απόφαση. Στην ουσία, όμως, η έννοια της Λήψης Αποφάσεων είναι ευρύτερη. Είναι, δηλαδή, μια διαδικασία και όχι μια απλή ενέργεια επιλογής μιας λύσης μεταξύ διαφόρων εναλλακτικών.

Η διαδικασία Λήψης Αποφάσεων αποτελεί την καρδιά του Προγραμματισμού. Δικαίωμα Λήψης Αποφάσεων έχουν τα διοικητικά στελέχη όλων των βαθμίδων, αλλά η έκταση του πεδίου τους διαφέρει. Στην ανώτατη διοικητική βαθμίδα (Top Manager) το δικαίωμα είναι πρωτογενές και εκτείνεται στο σύνολο της επιχείρησης. Στις υπόλοιπες βαθμίδες διοικητικών στελεχών (ανώτερα, μεσαία, κατώτερα στελέχη) το δικαίωμα είναι παράγωγο, αφού μεταβιβάζεται σε αυτούς με εξουσιοδότηση και εκτείνεται στον τομέα, το τμήμα ή την ομάδα που διοικεί ο καθένας. Βασική προϋπόθεση της Λήψης Απόφασης αποτελεί η ύπαρξη σχετικής εξουσίας για αυτή (αρμοδιότητας). Σε κάθε περίπτωση ένα διοικητικό στέλεχος θα πρέπει συνεχώς να αποφασίζει: (α) τι πρέπει να γίνει, (β) ποιος πρέπει να το εκτελέσει, (γ) πού πρέπει να γίνει, (δ) πότε πρέπει να γίνει, (ε) πώς θα γίνει κλπ.

Για να καταδειχθεί η σημασία της Λήψης Αποφάσεων, έχει υποστηριχθεί ότι αυτή αποτελεί τον παράγοντα που ζυγίζει περισσότερο στην επιτυχία ή αποτυχία ενός διοικητικού στελέχους. Βεβαίως, υπάρχει ένα πλήθος άλλων δεξιοτήτων, τις οποίες πρέπει να κατέχει ένα στέλεχος για να επιτευχθούν αποτελέσματα, όπως για παράδειγμα η ικανότητα για Οργάνωση και για Προγραμματισμό. Όμως, όλα αυτά απαιτούν τη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων. Συγκεκριμένη γνώση βασικών εννοιών, αρχών και διαδικασιών είναι ουσιώδης, πλην όμως η γνώση καθαυτή δε φέρνει αποτελέσματα. Για αυτό πρέπει να εφαρμοστεί στην καθημερινή πράξη.

Ένας δεύτερος λόγος για την αξία του πολύ στρατηγικού ρόλου της δεξιότητας για Λήψη Αποφάσεων συνδέεται με το μεταβαλλόμενο περιβάλλον, μέσα στο οποίο εργάζεται ένα σύγχρονο διοικητικό στέλεχος. Η εποχή της Διοίκησης βάσει Στόχων, του αυτοματισμού και της ηλεκτρονικής επεξεργασίας στοιχείων απαιτεί από το διοικητικό στέλεχος να τοποθετήσει τη Λήψη Αποφάσεών του πάνω σε μια λογική βάση. Ανεξάρτητα από τα καθήκοντα που εκτελεί, ή τις ενέργειες με τις οποίες ασχολείται, το τελικό αποτέλεσμα βασίζεται στις αποφάσεις που παίρνει. Αποφάσεις, βασισμένες μόνο στη διαίσθηση και στην εμπειρία του παρελθόντος, γίνονται λιγότερο αποτελεσματικές κατά την αντιμετώπιση προβλημάτων του οργανισμού, γιατί τα πράγματα αλλάζουν με ένα πολύ γρήγορο ρυθμό.

Πυρήνα για τη διαμόρφωση και τη λήψη κάθε απόφασης αποτελεί η πληροφορία. Για την κυκλοφορία των πληροφοριών μέσα στην επιχείρηση μορφώνεται ένα «σύστημα πληροφοριών». Αυτό το σύστημα μπορεί να είναι:

1. Ανοιχτό, όταν κάθε τομέας της επιχείρησης μπορεί άμεσα, να παίρνει απευθείας πληροφορίες από οποιονδήποτε άλλο.
2. Κλειστό, όταν καθορίζεται εκ των προτέρων για κάθε τομέα από ποιον ή από ποιους άλλους μπορεί να παίρνει πληροφορίες.

Με τη χρησιμοποίηση των ηλεκτρονικών υπολογιστών διευκολύνεται σημαντικά η λήψη των αποφάσεων καθώς οι πληροφορίες είναι:

1. Περισσότερες.
2. Ασφαλέστερες.
3. Αντικειμενικότερες.
4. Ταχύτατα μεταβιβάσιμες (έως άμεσα – οn line).

Οι μορφές λήψης των επιχειρηματικών αποφάσεων, στη διαδρομή του χρόνου, ήταν οι εξής:

Η παραδοσιακή (απαρχαιωμένη) μορφή: Αυτός που αποφάσιζε, μόνος ή μαζί με άλλους, συνεταίρους ή μέλη της οικογένειας του, στηριζόταν στην έμπνευσή του, στη διαίσθηση,

στην τύχη και στον αυτοσχεδιασμό.

Η μιμητική μορφή: Αυτός ή αυτοί που αποφάσιζαν δε στήριζαν τις αποφάσεις τους σε δεδομένα, αλλά έπαιρναν μία απόφαση μιμούμενοι κάποιον άλλο που πήρε μια όμοια ή σχετική απόφαση.

Η μορφή των συστηματικών αποφάσεων: Καταργείται ο αυτοσχεδιασμός, εγκαταλείπεται η μίμηση, και αυτός ή αυτοί που αποφασίζουν προσπαθούν να στηριχτούν σε δεδομένα που τα επεξεργάζονται με τη λογική.

Η μορφή της επιστημονικής προπαρασκευής και λήψης των αποφάσεων: Τώρα δεν αποφασίζει ένας ή κάποιοι, οποιοιδήποτε, αλλά μια ομάδα ανθρώπων, με ειδικές γνώσεις. Η ομάδα αυτή εφαρμόζει τις νεότερες επιστημονικές τεχνικές, τις σχετικές με τη λήψη των αποφάσεων, και χρησιμοποιεί τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές για τη λήψη και επεξεργασία των στοιχείων, ώστε να προσφέρονται διάφορες εναλλακτικές λύσεις σε κάθε πρόβλημα και να είναι δυνατή η επιλογή της πιο ικανοποιητικής από αυτές.

3.8       Διεργασίες που οδηγούν στη διατύπωση λύσεων

Η συνολική διαδικασία της Λήψης Απόφασης περνά από τα παρακάτω έξι στάδια:

1. Εξακρίβωση και διάγνωση του προβλήματος.
2. Εξεύρεση των διάφορων εναλλακτικών λύσεων του προβλήματος.
3. Αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων.
4. Απόφαση επιλογής της ικανοποιητικής λύσης.
5. Εφαρμογή της απόφασης.
6. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της απόφασης.

3.8.1        Οι διεργασίες μέχρι το στάδιο της διατύπωσης λύσεων

Πρόκειται για τις διεργασίες που γίνονται στα δύο πρώτα στάδια της συνολικής διαδικασίας Λήψης Απόφασης.

Στο πρώτο στάδιο το πρόβλημα για το οποίο πρέπει να ληφθεί απόφαση πρέπει να εξακριβωθεί και να διαγνωσθεί. Αυτό γίνεται με πολλή προσοχή, εντατική παρατήρηση και απόλυτη υπευθυνότητα. Ακολουθεί η εξεύρεση των εναλλακτικών λύσεων του προβλήματος. Για αυτήν απαιτούνται:

1. Η συγκέντρωση όλων των στοιχείων, δηλαδή των πληροφοριών που μπορεί να είναι χρήσιμες. Οι πληροφορίες αξιολογούνται, απορρίπτονται οι μη ουσιώδεις και διατηρούνται οι ουσιώδεις.
2. Ο καθορισμός των όρων για την επίλυση του προβλήματος, δηλαδή των συνθηκών κάτω από τις οποίες παίρνεται η απόφαση. Αυτές μπορεί να είναι: (α) είτε συνθήκες που δημιουργούν βέβαιες προσδοκίες για τη λύση του προβλήματος (Λήψη Απόφασης «υπό συνθήκες βεβαιότητας»), (β) είτε συνθήκες που δημιουργούν προσδοκίες εν μέρει βέβαιες και εν μέρει αβέβαιες (Λήψη Απόφασης «υπό συνθήκες κινδύνου») και (γ) είτε συνθήκες που δημιουργούν εντελώς αβέβαιες προσδοκίες για τη λύση του προβλήματος (λήψη της απόφασης «υπό συνθήκες αβεβαιότητας»).

Τα στοιχεία που υπάρχουν υπόκεινται σε επεξεργασία με τις νεότερες επιστημονικές τεχνικές και με τη χρησιμοποίηση ηλεκτρονικού υπολογιστή και έτσι προκύπτουν οι διάφορες πιθανές, ενδεχόμενες, εναλλακτικές λύσεις.

3.8.2        Οι εναλλακτικές λύσεις και η ικανοποιητική λύση

Αυτό αφορά το τρίτο και το τέταρτο στάδιο της συνολικής διαδικασίας Λήψης Απόφασης. Οι εναλλακτικές λύσεις αποτελούν ένα σύνολο από το οποίο θα πρέπει να προκριθεί εκείνη η λύση που είναι η πιο ικανοποιητική και θα αποτελέσει την απόφαση. Το στάδιο που προηγείται είναι η αξιολόγηση των διάφορων εναλλακτικών λύσεων.

Η αξιολόγηση έχει δύο φάσεις:

1. Η πρώτη αφορά την αυτοτελή εξέταση κάθε λύσης.
2. Η δεύτερη αφορά τη συγκριτική μεταξύ τους επεξεργασία.

Για κάθε λύση εξετάζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της και προπαντός τα αποτελέσματα (θετικά ή αρνητικά) στα οποία οδηγεί. Εδώ υπεισέρχεται ένας αστάθμητος παράγοντας: οι συνέπειες κάθε λύσης μπορεί να μην έχουν μόνο οικονομικό χαρακτήρα, αλλά και ψυχολογικό και κοινωνικό και περιβαλλοντικό. Επομένως, η εξέταση κάθε εναλλακτικής λύσης γίνεται σφαιρικά.

Μετά την επιλογή εκείνων των λύσεων που έχουν τα περισσότερα πλεονεκτήματα και τα λιγότερα μειονεκτήματα, γίνεται η σύγκριση μεταξύ των λύσεων που επιλέχτηκαν. Παλιότερα η σύγκριση γινόταν με τη χρησιμοποίηση ειδικών καρτελών, που στις οριζόντιες στήλες περιλαμβάνονταν εναλλακτικές λύσεις (π.χ. 1 έως 5) και στις κάθετες στήλες σημειώνονταν με βαθμούς (0-10) ή με σημεία (+ ή -) τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε λύσης (με μια συνολική βαθμολογία ή με τη μέτρηση των + και των -). Σήμερα, εποχή που μεσουρανούν οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές, το σύστημα αυτό θεωρείται ξεπερασμένο. Ο ηλεκτρονικός υπολογιστής που μας δίνει τις εναλλακτικές λύσεις υποδεικνύει και τα θετικά όπως και τα αρνητικά σημεία τους.

Εκείνος ή εκείνοι (συλλογικό όργανο, ομάδα) που πρόκειται να πάρουν την απόφαση, σύμφωνα με όλα τα παραπάνω και μετά από προσεκτική εκτίμηση των υπέρ και των κατά κάθε λύσης, κρίνουν την περισσότερο ικανοποιητική από αυτές, δηλαδή παίρνουν την απόφαση επιλογής της ικανοποιητικής λύσης. Αυτή είναι η απόφαση που θα εφαρμοστεί και η επιτυχία της θα κριθεί από την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της (πέμπτο και έκτο στάδιο της όλης διαδικασίας).

Για να γίνει πιο κατανοητή η επιλογή μιας λύσης μέσα από τις διάφορες εναλλακτικές, χρησιμοποιείται ένα υπόδειγμα που λέγεται «Δέντρο αποφάσεων» (Decision Tree). Φυσικά το δέντρο αποφάσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί για οποιονδήποτε αριθμό εναλλακτικών λύσεων, των οποίων γίνεται η αξιολόγηση, για την πρόκριση της ικανοποιητικής.

3.9       Κατάταξη των αποφάσεων: Προγραμματισμένες και μη αποφάσεις

Οι αποφάσεις για την επίλυση των διαφόρων προβλημάτων που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση δεν είναι όλες το ίδιο. Έτσι, για την καλύτερη κατανόηση των αποφάσεων, αυτές κατατάσσονται σε δύο βασικές κατηγορίες:

• Προγραμματισμένες αποφάσεις
• Μη προγραμματισμένες αποφάσεις

Οι προγραμματισμένες αποφάσεις περιλαμβάνουν επαναλαμβανόμενες λύσεις ρουτίνας. Τα στελέχη μιας επιχείρησης αντιμετωπίζουν καθημερινά ένα μεγάλο αριθμό προγραμματισμένων αποφάσεων κατά την εκτέλεση των δραστηριοτήτων τους. Οι αποφάσεις αυτές λαμβάνονται χωρίς τα στελέχη να δαπανούν ιδιαίτερο χρόνο και προσπάθεια, αφού κάθε φορά που θα χρειαστεί να πάρουν μια τέτοια απόφαση, η διαδικασία μοιάζει με όλες τις προηγούμενες φορές. Η διεύθυνση χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, για παράδειγμα, παίρνει την απόφαση να εξοφλεί τους προμηθευτές της επιχείρησης την πρώτη Τετάρτη κάθε μήνα. Αυτή είναι μια προγραμματισμένη απόφαση. Έτσι, το λογιστήριο ακολουθεί αυτή τη διαδικασία ρουτίνας.

Οι προγραμματισμένες αποφάσεις έχουν, συνήθως, μεγάλη διάρκεια ζωής. Μια προγραμματισμένη απόφαση, όμως, όταν αυτή πρωτοεμφανίζεται, δεν είναι απλή απόφαση ρουτίνας, αλλά μια με πρότυπη διαδικασία αντιμετώπισης του προβλήματος. Τα διοικητικά στελέχη του ανωτάτου επιπέδου της διοικητικής ιεραρχίας χρειάστηκαν πολύ χρόνο και κατέβαλαν μεγάλη προσπάθεια μέχρι να καταλήξουν σε αυτή την πρότυπη απόφαση αντιμετώπισης του προβλήματος.

Στις προγραμματισμένες αποφάσεις περιλαμβάνονται ενδεικτικά:

1. Τα συστήματα, οι μέθοδοι και οι τεχνικές που εφαρμόζονται συνεχώς για κάθε περίπτωση.
2. Οι διαδικασίες που ακολουθούνται πάντοτε σε κάθε τομέα (π.χ. στις αγορές, στην παραγωγή, στο Marketing στο χρηματοπιστωτικό τομέα στο λογιστήριο κ.λπ.).
3. Τα «πρότυπα» χρόνων εργασίας, χρόνων χρησιμοποίησης μηχανημάτων, ποιότητας των προϊόντων, επικοινωνίας, εντύπων κλπ. που ισχύουν για μακρό χρονικό διάστημα.
4. Οι «πάγιες εντολές», που αποτελούν ένα πλαίσιο επαναλαμβανόμενων ενεργειών, όπως για παράδειγμα οι εντολές για τον καθαρισμό των χώρων εργασίας, για τη συντήρηση των μηχανημάτων κλπ.
5. Το λεγόμενο «ωρολόγιο πρόγραμμα» που εφαρμόζεται κανονικά και αφορά, για παράδειγμα, τις ώρες προσέλευσης του προσωπικού, τις ώρες αποχώρησής του, καθημερινής διακοπής για φαγητό κλπ.

Οι μη προγραμματισμένες αποφάσεις αφορούν την επίλυση περίπλοκων και ειδικών προβλημάτων, τα οποία δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν από τις καθιερωμένες πρότυπες διαδικασίες ρουτίνας. Στην περίπτωση αυτή τα προβλήματα δεν εμφανίζονται συχνά, για αυτό και δεν υπάρχει εμπειρία αντιμετώπισής τους. Οι μη προγραμματισμένες αποφάσεις λαμβάνονται, συνήθως, από τα ανώτατα στελέχη της διοικητικής ιεραρχίας.

Μη προγραμματισμένες αποφάσεις είναι ενδεικτικά:

1. Η εισαγωγή ενός νέου σχεδίου. Για παράδειγμα αντί για το σχέδιο παραγωγής των Α, Β, Γ προϊόντων, εισάγεται ένα νέο σχέδιο με το οποίο καταργείται η παραγωγή των προϊόντων Α και Γ. Έτσι αφενός διατηρείται η παραγωγή του προϊόντος Β και αφετέρου προστίθεται η παραγωγή του νέου προϊόντος Δ.
2. Η θέσπιση μιας νέας μεθόδου. Για παράδειγμα, οι πωλήσεις των προϊόντων της επιχείρησης που γίνονταν με περιοδεύοντες υπαλλήλους – πωλητές, αποφασίζεται να γίνονται από ανεξάρτητους αντιπροσώπους που ορίζει η επιχείρηση, με σύμβαση μαζί τους, στα διάφορα καταναλωτικά κέντρα.
3. Η μεταβολή μιας ειδικής πολιτικής της επιχείρησης. Για παράδειγμα, η διοίκηση που εισηγούνταν στη Γενική Συνέλευση των μετόχων κι αποφάσιζε τη διανομή χαμηλών μερισμάτων στους μετόχους για την ενίσχυση των ειδικών αποθεματικών της εταιρείας, εισηγείται, και η Γενική Συνέλευση αποφασίζει τη διανομή υψηλών μερισμάτων με την προοπτική της εισαγωγής της Ανώνυμης Εταιρείας στο Χρηματιστήριο Αξιών.
4. Ο καθορισμός ενός νέου συστήματος. Για παράδειγμα, θέσπιση της συμμετοχικής διοίκησης με συμμετοχή στο Δ.Σ. της Α.Ε. εκπροσώπων των εργαζομένων.
5. Η αλλαγή μιας συμπεριφοράς. Για παράδειγμα, η επιχείρηση που έδειχνε την ίδια συμπεριφορά απέναντι σε όλους τους πελάτες της, αποφασίζει να παρέχει μεγάλες πιστώσεις σε ορισμένους από αυτούς, γιατί πιστεύει ότι έτσι θα αυξηθεί ο κύκλος εργασιών της.

3.10  Μέθοδοι και τεχνικές Λήψης Αποφάσεων

Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι και τεχνικές που χρησιμοποιούν τα στελέχη των επιχειρήσεων, προκειμένου να επιλέξουν την καλύτερη από τις εναλλακτικές λύσεις για την επίλυση ενός προβλήματος. Η επιλογή της καλύτερης λύσης είναι το τρίτο στάδιο της διαδικασίας Λήψης των Αποφάσεων, που είναι και το σπουδαιότερο, γιατί από αυτό ακριβώς το στάδιο αρχίζει ο Προγραμματισμός των διαφόρων ενεργειών για την υλοποίηση της απόφασης. Οι μέθοδοι αυτές είναι:

• O γραμμικός προγραμματισμός
• Ο δυναμικός προγραμματισμός
• H επιχειρησιακή έρευνα
• H θεωρία των πιθανοτήτων
• H θεωρία των παιγνίων
• H θεωρία των ουρών αναμονής
• H προσομοίωση
• H μέθοδος του νεκρού σημείου
• Η ανάλυση κόστους – ωφέλειας
• H τεχνική των Δελφών
• Η τεχνική Μόντε – Κάρλo
• H ανάλυση S.W.O.T.

Παρακάτω αναλύονται ορισμένες από αυτές τις μεθόδους και τεχνικές.

Γραμμικός προγραμματισμός: Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό του άριστου συνδυασμού των διαθέσιμων μέσων για την επίτευξη του επιθυμητού στόχου. Πρακτικά, όλα τα στελέχη των επιχειρήσεων αντιμετωπίζουν το πρόβλημα πώς να κάνουν την καλύτερη κατανομή των περιορισμένων μέσων που διαθέτουν, μεταξύ των διαφόρων ανταγωνιστικών ευκαιριών, προκειμένου να μεγιστοποιήσουν τα κέρδη της επιχείρησης. Τα μέσα αυτά μπορεί να είναι χρηματικά ποσά, πρώτες ύλες, μηχανολογικός εξοπλισμός, κτηριακές εγκαταστάσεις και ανθρώπινο δυναμικό.

Ο γραμμικός προγραμματισμός χρησιμοποιείται από τους βιομηχάνους για να πετύχουν τον πιο κερδοφόρο συνδυασμό των προϊόντων που παράγουν με διάφορους περιοριστικούς παράγοντες όπως: τις πρώτες ύλες, τις κτηριακές εγκαταστάσεις, τα εργατικά κλπ. Οι βιομηχανίες ζωοτροφών, για παράδειγμα, χρησιμοποιούν το γραμμικό προγραμματισμό προκειμένου να προσδιορίσουν ποιος είναι ο άριστος συνδυασμός δημητριακών για την ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής, χωρίς οι τροφές να χάνουν τις θρεπτικές τους ικανότητες.

Ο γραμμικός προγραμματισμός έχει εφαρμογή, εκτός από τις επιχειρήσεις παραγωγής αγαθών, στις συγκοινωνίες για την επιλογή της καλύτερης διαδρομής των λεωφορείων, των φορτηγών αυτοκινήτων, των σχολικών λεωφορείων, των πλοίων, των αεροσκαφών κλπ.

Δυναμικός προγραμματισμός: Αντίθετα με τα γραμμικά, τα δυναμικά προγράμματα έχουν πολυσταδιακό χαρακτήρα. Με το δυναμικό προγραμματισμό εξετάζεται η εξέλιξη κάθε συστήματος, της οποίας κάθε φάση είναι δυνατό να υπόκειται στην τύχη ή να ελέγχεται από τον άνθρωπο. Το σύστημα περιγράφεται σε κάθε φάση του με ένα σύνολο παραμέτρων που λέγονται «μεταβλητές κατάστασής» του. Σε κάθε φάση του συστήματος αντιστοιχεί μια επιλογή αποφάσεων, και το αποτέλεσμα μιας απόφασης είναι ένας μετασχηματισμός των μεταβλητών κατάστασης. Σκοπός της διαδικασίας του δυναμικού προγραμματισμού είναι η εύρεση της άριστης τιμής συναρτήσεων των «μεταβλητών κατάστασης». Και άριστη απόφαση είναι εκείνη που αριστοποιεί τη συνάρτηση των «μεταβλητών κατάστασης».

Επιχειρησιακή έρευνα: Η επιχειρησιακή έρευνα χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά στη Μεγάλη Βρετανία στη διάρκεια του Β’ Παγκόσμιου Πολέμου και έλυσε πολλά προβλήματα στρατηγικής. Προϋποθέτει τη συγκρότηση ομάδας ειδικών, από διάφορες ειδικότητες (μαθηματικός, στατιστικός, οικονομολόγος, κοινωνιολόγος, βιολόγος, οργανωτής). Σκοπός είναι η θέση του προβλήματος που παίρνει τη μορφή μαθηματικού υποδείγματος –«μοντέλου»– και ο καθορισμός των μεταβλητών από τις οποίες εξαρτάται η λύση του. Με τις διάφορες τιμές των μεταβλητών και τη χρήση ηλεκτρονικού υπολογιστή προκύπτουν οι διάφορες εναλλακτικές λύσεις και προκρίνεται η καλύτερη, που αποτελεί και την απόφαση.

Θεωρία των πιθανοτήτων: Η μέθοδος αυτή βασίζεται στη στατιστική και χρησιμοποιείται σε συνθήκες κινδύνου ή αβεβαιότητας. Η πιθανότητα ότι θα συμβεί ή ότι δεν θα συμβεί ένα γεγονός υπολογίζεται σε ποσοστά. Οι πιθανότητες μπορεί να είναι αντικειμενικές ή υποκειμενικές. Όταν οι πιθανότητες βασίζονται σε ιστορικά γεγονότα, θεωρούνται αντικειμενικές. Η σεισμολογία, για παράδειγμα, κάνει πρόβλεψη για μια περιοχή βασιζόμενη σε ιστορικά γεγονότα, αφού έχει καταγράψει τη σεισμικότητα της συγκεκριμένης περιοχής. Όταν, αντίθετα, οι πιθανότητες στηρίζονται σε προαισθήσεις ή υποθέσεις, ονομάζονται υποκειμενικές. Η πρόβλεψη του διευθυντή μάρκετινγκ, για παράδειγμα, για το εάν θα είναι επιτυχής ή όχι μια νέα διαφημιστική καμπάνια είναι υποκειμενική, αφού δε διαθέτει ιστορικά στοιχεία. Με τη μέθοδο της θεωρίας των πιθανοτήτων βρίσκονται διάφορες εναλλακτικές λύσεις ενός προβλήματος και επιλέγεται η καλύτερη.

Θεωρία των παιγνίων: Εφαρμόζεται κυρίως σε «παιχνίδια» στρατηγικής. Για έναν παίκτη Α υπάρχει μια άριστη μεικτή στρατηγική, για την οποία, το μέσο κέρδος του είναι μεγαλύτερο ή ίσο μιας ποσότητας ν (τιμής του παιγνιδιού). Για έναν άλλο παίκτη Β, υπάρχει μια άριστη μεικτή στρατηγική για την οποία, η μέση ζημία είναι μικρότερη ή ίση με ν. Σκοπός του Α είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους του, ενώ του Β η ελαχιστοποίηση της ζημίας του. Το αποτέλεσμα εξαρτάται από τις κινήσεις των παικτών. Για αυτό καταρτίζεται ένα «μαθηματικό μοντέλο» που δίνει διάφορες εναλλακτικές λύσεις.

Τεχνική Μόντε – Κάρλo: Πήρε το όνομά της από το μεγάλο καζίνο του Μόντε Κάρλο και αποτελεί επίσης παραλλαγή της θεωρίας των παιχνιδιών. Χρησιμοποιούνται και σε αυτήν, ο λογισμός των πιθανοτήτων, η στατιστική μέθοδος και ηλεκτρονικοί υπολογιστές. Η άριστη λύση σε ένα πρόβλημα συνίσταται στην εφαρμογή του πειραματισμού, σε ένα μεγάλο αριθμό δυναμικών δοκιμασιών και στην επαλήθευση ότι αυτές συγκλίνουν μακροχρόνια στο ίδιο αποτέλεσμα.

Θεωρία των ουρών αναμονής: Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται για την επίλυση προβλημάτων αναμονής, όπως πελατών που περιμένουν να εξυπηρετηθούν σε μια τράπεζα ή στο ταμείο ενός θεάτρου, επιβατών που περιμένουν στη στάση του λεωφορείου, πρώτων υλών που πρέπει να αποθηκευτούν κλπ. Η λύση του προβλήματος επιτυγχάνεται εφόσον υπάρχει αντιστάθμιση του κόστους της ουράς αναμονής (απώλεια πελατών) από το κόστος που απαιτείται για την εξάλειψη της ουράς αναμονής. Πολλές φορές, όμως, δεν είναι δυνατόν να δοθεί λύση στο παραπάνω πρόβλημα, αφού το κόστος εξάλειψης μιας ουράς είναι μεγαλύτερο από το κόστος διατήρησής της.

Μέθοδος του νεκρού σημείου: Νεκρό ή ουδέτερο ή αδρανές σημείο κύκλου εργασιών (break even point) είναι το ύψος εκείνο των συναλλαγών (κύκλος εργασιών) με το οποίο η επιχείρηση καλύπτει επακριβώς τόσο το σταθερό όσο και το μεταβλητό κόστος και δεν αποκομίζει κέρδη, αλλά ούτε και πραγματοποιεί ζημιά. Με άλλα λόγια, αποτελεί το σημείο πάνω από το οποίο η επιχείρηση αρχίζει να επιτυγχάνει κέρδη. Η μέθοδος του νεκρού σημείου μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τον καθορισμό της τιμής πώλησης με πρόβλεψη κέρδους, και σε διάφορα επίπεδα παραγωγής ή βαθμού απασχόλησης της επιχείρησης.

Οι σύμβουλοι επιχειρήσεων χρησιμοποιούν αυτή τη μέθοδο σε μεγάλη έκταση στις μελέτες σκοπιμότητας (feasibility studies), προκειμένου να αποδείξουν ότι η προτεινόμενη επένδυση είναι βιώσιμη. Για να μην καταστρατηγείται η μέθοδος του νεκρού σημείου, οι μελετητές θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί στις προβλέψεις τους τόσο για τις παραγόμενες και πωλούμενες ποσότητες όσο και για το ύψος της τιμής πώλησης των προϊόντων.

Πριν παραχθεί ένα προϊόν έχουν προηγηθεί επενδύσεις σε κτήρια, μηχανολογικό εξοπλισμό, θέρμανση, φωτισμό κλπ. Όλα αυτά αποτελούν το σταθερό κόστος, το οποίο δε μεταβάλλεται σχεδόν καθόλου με την αυξομείωση του όγκου της παραγωγής. Για να παραχθεί τελικά ένα προϊόν, χρησιμοποιούνται υλικά, εργατικά κ.ά. Αυτά αποτελούν το μεταβλητό ή άμεσο κόστος, το οποίο μεταβάλλεται ανάλογα με τις μονάδες προϊόντος που παράγονται. Το άθροισμα του σταθερού και του μεταβλητού κόστους ονομάζεται συνολικό κόστος. Στο Σχήμα 8 απεικονίζεται το διάγραμμα του νεκρού σημείου. Η παραγωγή των μονάδων Πα είναι αρκετή για να καλύψει το σταθερό κόστος (σημείο Α). Μια αύξηση της παραγόμενης και πωλούμενης ποσότητας σε Πβ καλύπτει το συνολικό κόστος (σημείο Β’, που αποτελεί και το νεκρό σημείο). Μια επιπλέον αύξηση της παραγόμενης και πωλούμενης ποσότητας σε Πγ αφήνει κέρδη για την επιχείρηση.

Στην παραπάνω ανάλυση χρησιμοποιήθηκε μία και μόνο τιμή. Τι θα συμβεί, όμως, εάν η επιχείρηση αυξήσει ή μειώσει την τιμή; Εάν η τιμή αυξηθεί σε Τκ, το συνολικό κόστος καλύπτεται πολύ γρήγορα και το νεκρό σημείο μετακινείται στο σημείο 2, για το οποίο απαιτείται Πκ ποσότητα παραγωγής. Με άλλα λόγια, όσο πιο χαμηλή είναι η τιμή ενός προϊόντος τόσο περισσότερες μονάδες παραγωγής απαιτούνται να παραχθούν και να πωληθούν προκειμένου να καλυφθεί το νεκρό σημείο και, αντίθετα, όσο πιο υψηλή είναι η τιμή του προϊόντος τόσο πιο γρήγορα καλύπτεται το νεκρό σημείο.

Ανάλυση κόστους – ωφέλειας: Πρόκειται για μια συγκριτική ανάλυση δυναμικής μορφής (γιατί αναφέρεται σε χρονική εξέλιξη) και για την αξιολόγηση, αφενός των μέσων (θυσιών – κόστους) και αφετέρου της ωφέλειας (κέρδους) που συνδέονται με τη λήψη μιας απόφασης. Καταρτίζεται βάσει των δεδομένων μαθηματικού μοντέλου. Με τον ηλεκτρονικό υπολογιστή προβάλλουν όλες οι εναλλακτικές λύσεις και προκρίνεται η ικανοποιητική λύση που αντιστοιχεί στην ευνοϊκότερη δυνατή σχέση ανάμεσα στο κόστος και στο κέρδος της επιχείρησης.

Τεχνική των Δελφών: Η τεχνική αυτή είναι μια μέθοδος ομαδικής Λήψης Αποφάσεων. Τα μέλη, όμως, της ομάδας δεν συναντώνται πρόσωπο με πρόσωπο όταν πρόκειται να λάβουν αποφάσεις. Η τεχνική των Δελφών ακολουθεί τα παρακάτω στάδια:

1. Προσδιορίζεται το πρόβλημα και ζητείται από τα μέλη της ομάδας να δώσουν τις πιθανές λύσεις μέσα από μια σειρά καλά σχεδιασμένων ερωτηματολογίων.
2. Κάθε μέλος συμπληρώνει ανώνυμα το πρώτο ερωτηματολόγιο που του έχει σταλεί.
3. Τα συμπληρωμένα ερωτηματολόγια συλλέγονται σε ένα κεντρικό μέρος, εκεί τα επεξεργάζονται και αναπαράγουν ένα νέο ερωτηματολόγιο με βάση τις απαντήσεις των μελών της ομάδας.
4. Το νέο ερωτηματολόγιο αποστέλλεται εκ νέου στα ίδια μέλη για να το συμπληρώσουν.
5. Το τρίτο και τέταρτο στάδιο επαναλαμβάνονται τόσες φορές, όσες χρειάζεται για να υπάρξει ομοφωνία στη λύση του προβλήματος. Με την τεχνική των Δελφών κάθε μέλος εργάζεται ανεξάρτητα από τα άλλα και έτσι αποφεύγονται οι αλληλεπιδράσεις, αφού δεν απαιτείται η φυσική παρουσία των μελών της ομάδας που συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία.

Βασικό μειονέκτημα της μεθόδου είναι ότι απαιτείται πολύς χρόνος για τη συγκέντρωση των τελικών απαντήσεων και χάνει την αξία της σε περίπτωση που πρέπει να ληφθούν γρήγορες αποφάσεις.

Προσομοίωση: Με τη μέθοδο αυτή δίνεται λύση σε πολύπλοκα προβλήματα και χρησιμοποιείται από τις επιχειρήσεις για την επιμόρφωση των στελεχών τους με την ανάθεση σε αυτούς ορισμένων ρόλων. Έτσι, για παράδειγμα, ο διευθυντής μιας επιχείρησης δημιουργεί ένα παράδειγμα που άπτεται μιας πραγματικής κατάστασης και στη συνέχεια με τη βοήθεια Η/Υ ή άλλων μέσων ζητεί από τα στελέχη του να διερευνήσουν τις διάφορες εναλλακτικές λύσεις για την επίλυση του προβλήματος. Η προσομοίωση είναι χρήσιμη ως μέθοδος, γιατί παρέχει στα διοικητικά στελέχη κάποια αντίληψη του μεγέθους των κινδύνων που συνεπάγεται μια λανθασμένη απόφαση.

Ανάλυση S.W.O.T.: Για να σχεδιαστεί ένα αποτελεσματικό στρατηγικό πρόγραμμα θα πρέπει τα ανώτερα στελέχη να εναρμονίσουν τους στόχους με τα μέσα που διαθέτει η επιχείρηση. Αυτό θα επιτευχθεί μόνο εάν εντοπιστούν ποια είναι τα δυνατά και ποια είναι τα αδύνατα σημεία της επιχείρησης. Η διάγνωση και εκτίμηση των δυνατών και αδύνατων σημείων μιας επιχείρησης, καθώς και των ευκαιριών και απειλών που διαφαίνονται κατά τον Προγραμματισμό, ονομάζεται ανάλυση SWOT. Η μέθοδος αυτή είναι απλή και χρησιμοποιείται και για προσωρινό Προγραμματισμό. Ανάλογα με το επίπεδο και τον τρόπο εφαρμογής της, η ανάλυση SWOT μπορεί να χρησιμοποιηθεί για δύο σκοπούς:

1. Για την ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης μιας οργανωτικής μονάδας της επιχείρησης, ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας.
2. Για τη διάγνωση και αξιολόγηση των δεδομένων μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού γενικότερα.

Βιβλιογραφία

Γεωργόπουλος Νικόλαος Β. (2006). Στρατηγικό Μάνατζμεντ. Εκδ. Γ. Μπένου.

Ζιγκρίδης Ευθύμιος (2008). Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων. Εκδ. Ινστιτούτο Διαρκούς Εκπαίδευσης Ενηλίκων.

Κανελλόπουλος Χαράλαμπος Κ. (2003). Μάνατζμεντ αποτελεσματική διοίκηση: σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και υπηρεσίες. Εκδ. International Publishing.

Κέφης Βασίλειος Ν., Λένου Φανή (2005). Ολοκληρωμένο Μάνατζμεντ: βασικές αρχές για σύγχρονες οικονομικές μονάδες. Εκδ. Κριτική.

Μαντζάρης Ιωάννης (2003). Σύγχρονη Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων. Γκιούρδας.

Μπουραντάς Δημήτρης Κ. (2002). Μάνατζμεντ: θεωρητικό υπόβαθρο, σύγχρονες πρακτικές. Εκδ. Γ. Μπένου.

Μπουραντάς Δημήτρης Κ., Παπαλεξανδρή Νάνσυ Α. (2003). Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων. Εκδ. Ευγ. Μπένου.

Ναξάκης Χαρίλαος Ι, Μιχαλόπουλος Νικόλαος, Μπατζιάς Φραγκίσκος, Παππής Κώστας Π, Βαλάκας Ιωάννης, Οικονομάκη Κυριακή, Χατζηδημητρίου Ιωάννης (1999). Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών. Εκδ. Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

Πετρίδου Ευγενία (2001). Διοίκηση – Μάνατζμεντ: Μια εισαγωγική προσέγγιση. Εκδ. Ζυγός.

Τζωρτζάκης Κωνσταντίνος Μ., Τζωρτζάκη Αλεξία Κ. (2007). Οργάνωση και Διοίκηση: το Μάνατζμεντ της νέας εποχής. Εκδ. Rosili.

Χυτήρης Λεωνίδας Σ. (2006). Μάνατζμεντ : Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων. Εκδ. Interbooks.